José Sanchez-Alarcos Socio Director de Quasar Aviation y Profesor Asociado del Instituto de Empresa Business School

Elena Revilla Directora del programa DBA del Instituto de Empresa Business School

Para cualquier persona con formación en el ámbito literario o filosofico, la aparicion de la palabra ^«semiótica^« en un diccionario empresarial puede resultar extraña. Sin embargo, y aunque no está entre los vocablos que forman parte de la jerga habitual del gestor, el término va adquiriendo importancia en este ámbito a medida que las organizaciones se hacen mas complejas.

Aunque la idea es antigua, si ahondamos en los precedentes, podriamos llegar incluso a los filósofos griegos-, se atribuye a Umberto Eco la salida del concepto de semiótica de los circulos académicos más cerrados. Probablemente, ello tuvo que ver con la sali­da del propio Eco de esos mismos circulos con su famosa novela El nombre de la rosa. Su éxito, sin duda, tiro del resto de su produccion editorial, incluido su Tratado de semiótica general, publicado originalmente en 1976 y reeditado en 1991.

Sea como sea, la feliz coincidencia de un autor que funciona en un doble registro ha permitido apor­tar a la ciencia de la direccion un concepto que puede tener una gran utilidad. Eco, recogiendo la definición de Saussure, define la semiótica como ^«la ciencia que estudia la vida de los signos en el marco de la vida social^«, mientras que el diccionario de la RAE la defi­ne como ^«teoría general de los signos». Hacia 1995 se empezo a hablar de semiótica organi­zativa, es decir, de la aplicacion de los principios de la semiótica a las organizaciones. El motivo por el que un concepto cercano a la gramática o a la construccion del lenguaje puede interesar en un ámbito empresarial debe buscarse en el desarrollo de los sistemas de infor­macion², ya que éstos han convertido a las organizaciones actuales en un conjunto ordenado de signos donde, en lugar de ^«tocar^« una realidad, ésta es representada por símbolos que, a su vez, son representados por otros símbolos, y asi hasta un numero n de veces.

Como consecuencia de ello, las organizaciones han generado un lenguaje de signos electrónicos cada vez más alejados de una realidad tangible, ya que la movilidad del signo es mucho más elevada que la de la realidad que representa. Este es el fenómeno que ha suscitado el interés en la semiótica desde el ámbito de las organizaciones.

.Antecedentes

Cualquier análisis de una organización, sin necesi­dad de que sea muy exhaustivo, nos la revelará como un conjunto ordenado de signos incluso desde antes de la aparición de los sistemas de información. El proceso de formalización, vital para cualquier organización compleja, consiste precisamente en sustituir una reali­dad tangible por indicadores que la representen y que sean más faciles de manejar que la realidad misma. La constante busqueda de modelos que sirvan para comprender de una forma clara qué esta pasando de verdad en una organización indica hasta qué punto es importante utilizar sistemas de signos que reflejen fielmente la realidad.

Modelos como el balanced scorecard de Kaplan y Norton³ o el REDER de EFQM -o, incluso, modelos estratégicos clásicos como el de las cinco fuerzas de Porter u otros del mismo o distinto ámbito- responden a una necesidad común: no tene­mos una percepción directa de la realidad y necesita­mos crear sistemas de signos para que nos sirvan como mapa de ésta.

No hay percepción directa de la realidad y necesitamos sistemas de signos que nos sirvan
como mapa de ésta

El problema radica en que los mapas no son el territorio, y que pueden tener mayor o menor validez en función de su calidad e, incluso, de la existencia de cataclismos que puedan modificar el territorio. El mapa, entendiendo como tal el sistema de símbolos que utilizamos para tomar decisiones sobre la realidad que representa, tiene que hacer referenda a un significado o ^«realidad tangible^«; Sin embargo, la complejidad cre­ciente de los sistemas de símbolos que conforman la organización ha llevado a que los usuarios, como parte de sus tareas, los manejen sin tener una idea clara de cuál es (o de qué tipo es) su correspondencia con la realidad a la que se supone que representan.

Los sistemas de información han introducido todavía mayor complejidad en estos sistemas de símbolos, dando lugar a representaciones de representa­ciones de representaciones… casi ad infinitum. Al hacerlo, han introducido también una fragilidad fun­damental en las organizaciones: la probabilidad de ruptura de la cadena signo-significado es mayor cuan­to más larga sea la cadena. Estamos tan acostumbrados a manejar una logica simbólica, que no percibimos la importancia de este hecho que nos rodea en todas las facetas de la vida. Por ejemplo, hace mucho tiempo, el dinero estaba construido con metales preciosos y no era una repre­sentación de algo que tuviera valor, sino que, en sí mismo, llevaba el valor, y no era otra cosa que un denominador común al que se podia reducir cual­quier cosa que pudiera ser comprada o vendida.

La conversión del dinero en símbolo se produjo como consecuencia de una devaluación de la plata por la aparición de unos yacimientos, dando lugar, primero, a la aparición de la inflacion y, después, a la utilización del dinero como símbolo sin valor intrinseco. Así, la aparición del papel-moneda llevaría el proceso a sus últimas consecuencias al eliminar todo valor real del objeto intercambiado.

La posterior aparición de las tarjetas de crédito, las transacciones electronicas, etc. no sería sino el añadido de capas de abstracción super­puestas, las cuales, por tanto, nos alejarían cada vez más del valor representado. Dado que un fallo en la cadena signo-significado puede acarrear importantes consecuencias, es impor­tante definir las reglas de manejo de esta cadena. No resulta casual que, en relación con el ejemplo del dinero, una de las primeras cosas que se intentase en una situación de guerra fuera conseguir falsificaciones perfectas de la moneda del país enemigo. La falsifica­ción alteraba completamente la relación signo-signifi­cado, y ese hecho, en sí mismo, podía provocar la ruina.

No es casual tampoco, por idéntica razón, que el delito de falsificación de moneda haya sido en muchos paises penado con la muerte. El dinero es un ejemplo -bastante expresivo, por lo demás- de cómo sustituimos el valor de las cosas por algo que las representa y de cómo esas represen­taciones son cada vez más complejas. Esto, que con­lleva una importante ganancia en operatividad, con el tiempo y el aumento de la complejidad comenzaría también a representar un riesgo: la misma evolución que nos permite realizar transacciones electrónicas desde nuestra casa es la que permite fenómenos como el phishing, para intentar capturar claves bancarias. La victima actúa de la misma forma que lo ha hecho siempre; sin embargo, los signos que introduce adquieren un significado distinto que va en su propio perjuicio.

En todos los ámbitos de las organizaciones -no solo en las transacciones económicas- se producen fenómenos equiparables.A medida que los procesos de formalización van alejando a la organización del terre­no y la van llevando en dirección hacia mapas cada vez más complejos, especializados y elaborados, el riesgo se incrementa, ya que se toman decisiones en condicio­nes de incertidumbre fabricada. La tecnologia de la información ha introducido una inyección de potencia en el proceso de formalización, de modo que, mantenien­do el símil geográfico, podemos decir, de acuerdo con Gazendam^s, que nos provee ya no de mapas, sino de mundos virtuales en los que nos podemos mover y que, por añadidura, pueden transmitirse instantáneamente a través de las líneas de comunicación.

Las implicaciones que esta nueva situación conlleva para las organizaciones son muy amplias. Es precisamen­te en éstas donde se sitúa el foco de la semiótica orga­nizativa y, por tanto, también del siguiente apartado.

Los retos de la semiótica

La ganancia en eficiencia que han introducido lo que podriamos denominar ^«sistemas electrónicos de signos^« es espectacular, pero, al mismo tiempo, han incrementado también espectacularmente algunos riesgos de los que ya teniamos noticia antes de su apa­rición’. Asi, el entorno de lo que, en su momento, se denominó ^«sociedad industrial avanzada^« hizo paten­te la existencia de riesgos que fueron incrementados con el desarrollo de la llamada ^«sociedad de la infor­mación». Estos riesgos pueden clasificarse en dos tipos: operativos y de aprendizaje

Riesgos operativos Los riesgos operativos han sido tratados, entre otros, por Perrow’. En sus dos obras señalaba cómo el aumento de complejidad de los diseños organizativos e industriales podía dar lugar a fallos graves, derivados de la ruptura de la cadena signo-significado en distin­tas formas, desde el fallo físico hasta el fallo lógico pasando por el del operador. Podemos tomar un ejemplo del ámbito de la avia­ción. Desde hace ya mucho tiempo, existen dispositi­vos capaces de guiar a un avión por un mundo virtual electrónico compuesto de ayudas a la navegación. Su correspondencia con el mundo real permite que los aviones lleguen a su destino sin necesidad de recono­cer el terreno sobrevolado.A medida que ha ido avan­zando la tecnología, se han asumido mayores riesgos. Las fases del vuelo donde el piloto tiene que mante­ner contacto visual con el terreno han ido disminu­yendo, y, en algunos casos, se llega a hacer aterrizajes completos sin visibilidad o, en otros términos, sin salir en ningún momento del mundo virtual. No incidire­mos, por su obviedad, en el riesgo que supondría un error por el cual el avión estuviera en un lugar distin­to del que su piloto cree. De hecho, uno de los acci­dentes más frecuentes consiste en el CFIT (controlled flight into terrain) y presupone exactamente eso: care­cer de una información correcta sobre la situación del avion.

Los fallos en organizaciones
eficientes son también eficientes

En algunas organizaciones, el riesgo operativo por fallo en la representación está asumido, ya que tiene contrapartidas positivas: las organizaciones ganan efi­ciencia a través de la sustitución de cosas reales por sus indicadores y de la sustitución de éstos por otros capa­ces de transitar las vias de comunicación electrónica. Ante este proceso, Perrow⁹ dio una señal de alarma, ya que los fallos en organizaciones eficientes son tam­bién eficientes, es decir, los propios canales de la orga­nización son utilizados por los fallos para multiplicar su impacto. Este no es un fenómeno exclusivo de las actividades que implican un riesgo visible, sino que se extiende también a actividades estrictamente empre­sariales que no implican riesgo fisico.

La misma estructura que Barings Brothers puso a dis­posición de un empleado suyo, Nick Leeson, para permitirle hacer operaciones multimillonarias de modo instantáneo y conseguir así una importante rentabilidad, permitió también que éste hiciera opera­ciones por su cuenta con un volumen suficiente para arruinar al banco. Lo mismo cabe decir de situaciones como la de Enron o WorldComm.

Se supone que una firma externa tiene que ser capaz de navegar a través del complejo sistema de signos que determine el valor real de una empresa. Para ello, una empresa especiali­zada -la auditora- tiene que buscar la corresponden­cia entre el mundo virtual de signos y el mundo real, y certificar que, efectivamente, hay una correspon­dencia entre ambos. Si, por un caso de corrupción, la empresa especializada certifica falsamente que hay una correspondencia, las consecuencias de esa acción son muy elevadas.

Riesgos de aprendizaje

Si bien, probablemente, estos riesgos son menos visi­bles que los riesgos operativos, sus efectos son más peligrosos en el medio y largo plazo para la organización. En este momento, están dando claras señales de su existencia, pero aún no ha estallado un equivalen­te a Enron o WorldComm que lleve a buscar un re­medio rápido. El enunciado más claro del riesgo de aprendizaje lo estableció Rasmussen¹⁰ señalando que el operador ha de ser capaz de correr cognitivamente el programa que está ejecutando.

El encadenamiento de símbolos producido por un modelo de desarrollo organizativo que genera organizaciones cada vez más complejas conduce a que las personas, ésas que muchas empre­sas dicen que son su principal activo, pierdan el hilo que conecta el mundo virtual constituido por símbolos con el real. El enunciado de Rasmussen¹¹, en términos semió­ticos, podría ser reformulado de esta forma: el opera­dor ha de conocer las vinculaciones entre signos y sig­nificados, de forma que, en caso de fallo del sistema de representación, tenga aún posibilidad de acción. Si esta condicion no se cumple, el operador queda con­finado a un sistema de representación, aprende a ope­rarlo en los términos del propio sistema y, en ningún caso, es capaz de trascenderlo.

El operador debe conocer la vinculación signo-significado para que, en caso de fallo, tenga aún posibilidad de acción

En muchos ámbitos, esta incapacidad para alcanzar un nivel de conocimiento más profundo por el ope­rador no se valora negativamente. Se parte de que el sistema de representación es un mapa simplificado de la realidad y que, por estar simplificado, resulta más fácil de manejar y requiere menos capacidad de ope­ración, es decir, menores conocimientos y destrezas. Ahí existiría una primera ganancia de tipo económi­co, ya que la misma actividad puede ser llevada a cabo por personas menos cualificadas. La segunda ganancia estriba en el supuesto de que un sistema de represen­tación simple produce menos errores de operador y que, probablemente, los eventuales fallos derivados de una representación incorrecta están compensados con la reducción de errores de operador conseguida.

Una actuacion guiada por los criterios anteriores incrementa el riesgo de aprendizaje, ya que invita a construir sistemas de representación cada vez más simplificados y, por tanto, más alejados de la realidad compleja a la que representan. Al hacerlo así, se esta­blece una barrera para el aprendizaje, ya que el salto del mundo virtual al mundo real se va dificultando al poner cada vez más distancia entre ambos.

Rasmussen¹² estableció como se produce esa dis­tancia y las consecuencias que tiene mediante la esca­la SRK (skills, rules, knowledge) de posibles modos de actuación por parte de una persona. Los tres modos -habilidades, reglas y conocimiento- representan escalones que pueden ser recorridos en cualquiera de las dos direcciones. Sin embargo, el recorrido sólo es factible si se cumple una condición previa: transparen­cia del sistema de representación.

La mera aplicación de un conjunto de reglas y habilidades adquiridas conduce a un operador a pre­guntarse cuál es la causa de la existencia de las reglas. Si existe una base de conocimiento suficiente del mundo real, puede llegar por sus propios medios a esta­blecer los vínculos signo-significado que le permitirán conocer con profundidad el sistema de representación y, cuando sea necesario, trascenderlo y operar directa­mente sobre el mundo real o sobre representaciones de éste de más bajo nivel y, por tanto, más próximas.

Un conocimiento conceptual profundo puede ayudar también a recorrer la escala en sentido contra­rio. Hay diversos ejemplos; así, cuando Juan de la Cierva inventó el autogiro, fue capaz de partir de los principios generales aeronáuticos para alcanzar habili­dades operativas para su pilotaje. El proceso de maduración profesional de una per­sona nos muestra cómo es posible llegar a adquirir un conjunto de habilidades y conocimientos equipara­bles partiendo desde extremos opuestos de la escala. Así, hay organizaciones que buscan a personas con un buen conocimiento conceptual con la expectativa de que generen o se adapten a una operativa, mientras que otras optan por desarrollar a personas que, tal vez, tengan una educacion formal muy inferior, pero que, a través del ejercicio de un conjunto de habilidades, han llegado a adquirir un conocimiento de su mate­ria que va mucho más allá de la operativa y el segui­miento de reglas. Los peldaños de esta escala son aquellos puntos donde el símbolo y la cosa que este representa quedan vinculados. Sin embargo, para que la escala pueda ser recorrida, el peldaño ha de ser visible y el operador tiene que conocer estas correspondencias o poder lle­gar a conocerlas.

En una organización compleja, espe­cialmente cuando ésta tiene sistemas de información igualmente complejos, los vínculos no son visibles, por lo que no es factible recorrer la escala de apren­dizaje. Cada cual queda encerrado dentro de su siste­ma de representacion y no puede encontrar la puerta de salida hacia unas perspectivas más amplias. Esta situación dista mucho de ser nueva. Hace casi un siglo, cuando la Organizacion Científica del Trabajo estableció una estricta separacion entre plani­ficación y ejecución de las actividades, se producía una situacion similar. A este respecto, hay que señalar que la muy criticada Organizacion Científica del Trabajo consiguió que personas que, en su mayoría, no sabían leer ni escribir fueran capaces de fabricar todo un vehículo simplemente siguiendo procedi­mientos y aplicando habilidades básicas. Su casi nulo conocimiento básico les impedía progresar por la escala del aprendizaje, y se limitaban a ejecutar tareas cuyo sentido podían desconocer por completo.

Un siglo más tarde encontramos una situacion similar, si bien el trabajador actual tiene un nivel de instrucción muy superior. La opacidad de los sistemas de representación y de sus vínculos con el mundo real hace igualmente dificil recorrer la escala del aprendi­zaje produciendo unos efectos semejantes a los que ya entonces se conocieron: 1. Las organizaciones se comportan correctamente siempre que los sistemas de representacion funcio­nen correctamente, es decir, que no se presenten contingencias no previstas por el diseño del sistema. 2. Se abre una profunda brecha entre dos tipos de tra­bajadores, los que tienen acceso a los vínculos entre símbolo y significado y pueden aprender, y los que no tienen acceso a esos vínculos y se ven confina­dos a trabajar en un entorno operativo que no pue­den trascender. Esta situación podría ser válida en un entorno estable donde se presentan pocas contingencias nue­vas y donde las que aparecen tienen poca o ninguna relevancia.

No obstante, cuando el entorno no es esta­ble y se precisa reinventar cada cierto tiempo la organización, se están asumiendo graves riesgos:

1. La organización depende de suministradores de sis­temas de representacion que no revelan las interio­ridades de éstos y que, por añadidura, los venden a multiples clientes limitando la capacidad de dife­renciación entre éstos.

2. La complejidad de los sistemas es tal que las orga­nizaciones quedan sujetas no solo a eventos externos, sino también a otros autogenerados por intera­cciones no previstas entre distintas partes del sistema. Luhmann¹³ identificó a este tipo de situa­ciones con el término ^«hipercomplejidad^«. En ellas, cada parte de un sistema intenta optimizar los resul­tados desde su propia perspectiva y sin comprender el resto.

El futuro

El aumento de la densidad tecnológica contribu­ye a un aumento del grado de complejidad de las organizaciones y a una separación progresiva entre su funcionamiento real y aquello que las personas que la hacen funcionar son capaces de entender. Existe en muchos casos un divorcio entre el diseño de un siste­ma de información, con su correspondiente dotación de significado, y la utilización de ese mismo sistema mediante la manipulación de signos cuyo significado es, a menudo, oscuro para la persona que los está ma­nipulando. La preocupación por la semiótica organizativa está llevando al intento de redefinir los criterios de diseño de los sistemas de información que permiten la ges­tión de una organización.

El crecimiento de la com­plejidad y del potencial tecnológico es una invitación a su utilización sin más limite que aquello que la propia tecnología sea capaz de proveer. Sin embargo, cuando dejan de ser visibles las uniones entre mundo virtual y mundo real, la eficiencia alcanzada no solo tiene como precio un riesgo operativo más o menos asumido por la organización. La pérdida de capacidad de aprendizaje en las organizaciones es un precio muy caro para organizaciones en las que su capacidad de aprendizaje constituye un recurso estratégico.

La semiótica organizativa intenta redefinir los criterios de diseño de los sistemas de información

La principal aportacion de la semiótica es, en este contexto, su proposito de gestionar los riesgos produ­cidos por un modelo de evolución organizativa que ha deslumbrado a muchos impidiéndoles ver sus zonas de sombra. El hábito de trabajar con signos sin conocer los significados a que se refieren está tan inte­grado en la conducta organizativa, que el término ^«transparencia^« en manos de los profesionales de la tecnología de la información significa exactamente lo contrario de lo que diría cualquier diccionario. De hecho, podría traducirse por «no importa cómo fun­ciona; encárgate solo de la entrada y la salida de datos^«. Es en este modelo de actuación donde reside el riesgo de aprendizaje.

Como ejemplo cabe citar cómo en un video pro­mocional de Airbus, fabricante que ha introducido gran cantidad de tecnología de información en sus productos, puede observarse esta visión de la ^«transpa­rencia^« mediante un ejemplo gráfico: el actor muestra a la cámara una calculadora y nos indica que, aunque no sabemos cómo trabaja internamente, la usamos, y esa misma lógica es aplicable a un avión.

La imagen es brillante pero falsa. Sí sabemos cómo funciona una calculadora porque el fabricante ha procurado que lo haga de una forma muy semejan­te a la del operador. Así se facilita la adaptación, aún a costa de perder prestaciones. De hecho, existe un fabricante que ha utilizado un modelo de funciona­miento alternativo y más eficiente, Hewlett-Packard, que demostraba que sus calculadoras basadas en la notación polaca inversa necesitaban menos pulsaciones de teclas que una calculadora tradicional para la misma operación.

A pesar de ello, el fabricante se vio obliga­do a introducir en el mercado productos conforme a la operativa más habitual, ya que el coste de aprendi­zaje de la notación polaca inversa hacía que muchos neófitos rechazasen su producto, a pesar de sus superiores prestaciones. Puede decirse que la inclusion de la tecla «=» en lugar de ^«Enter^« consigue un producto menos optimizado, pero cuya lógica de funcionamiento es más facil de entender, aspecto vital tanto para el apren­dizaje como para atender a posibles contingencias.

Conclusiones

Este es el ámbito de la semiótica organizativa. Co­mo puede concluirse, la principal contribución que debe esperarse es el establecimiento de reglas de vin­culación entre símbolos y significados, así como reglas acerca de la visibilidad de los vínculos como forma de permitir el aprendizaje y la actuación en contingen­cias no previstas.

Keynes decia que, sin saberlo, las decisiones de los políticos son a menudo herederas de las teorías de un economista muerto hace varias décadas. En el ámbito de la organización empresarial puede producirse un fenómeno parecido: la estricta separación entre ope­rativa y diseño o, desde otro punto de vista, entre signo y significado, puede considerarse legítima here­dera de la Organización Cientifica del Trabajo, inclu­so cuando muchos de los artifices de tal separación desconozcan tal identidad.

La semiótica organizativa no es, en este sentido, revolucionaria. Sus propósitos son modestos, si como tales puede entenderse el intento de evitar que las organizaciones sean dirigidas por una mezcla, en pro­porciones diversas según cada caso, de rentabilidad a corto plazo e ignorancia. n n

Fichas biográficas

José Sanchez-Alarcos Ballesteros es Doctor en Sociología por la Universidad Pontificia de Salamanca, MBA por el Instituto de Empresa Business School y Licenciado en Psicologia por la Universidad Autonoma de Madrid. Es Profesor del Area de Recursos Humanos del Instituto de Empresa Business School y Socio-Director de Quasar Aviation. Anteriormente ha desarrollado su carrera profesional en Arthur Andersen, Siemens-Nixdorf, Doctus Consulting Europe, Grupo Editorial Santillana e Intersearch España.  jmsanchez-alarcos@profesor.ie.edu

Elena Revilla Gutiérrez es Doctora en Ciencias Economicas y Empresariales por la Universidad de Valladolid, Master en Gestion de la Ciencia y la Tecnologia por la Universidad Carlos III de Madrid. Es Directora del programa DBA del Instituto de Empresa Business School y Profesora de Dirección de Operaciones y Tecnologia del Instituto de Empresa Business School y Profesora Titular en la Universidad de Valladolid.

Ha participado en numerosos proyectos nacionales e internacionales de investigacion y publicado numerosos articulos de investigacion en revistas cientificas entre las que destacan, Journal of the Operation Research Society, Management Learning, Journal of High Technology Management Research e International Journal of Technology Management.
Elena.Revilla@ie.edu