Comencemos con una aclaración: CRM no es sinónimo de preocupación por los factores humanos sino una forma muy específica de canalizar esa preocupación.

 Aclarado este punto, volvamos al inicio: ¿Funciona el CRM? ¿Tenemos que mejorar la formación en CRM o no es ése el camino? ¿Tenemos que mejorar la calidad de los indicadores o preocuparnos más por las condiciones en que esos indicadores se evalúan?…

 Una anécdota ilustrativa: Una psicóloga trabajaba en un centro de internamiento de menores y, a lo largo de varios años, había observado algo importante: En el centro se había establecido una secuencia conocida como “el proceso” –y tal vez las resonancias kafkianas no eran pura coincidencia- y los internos eran evaluados conforme a ese proceso en un conjunto de conductas observables.

Cuando todas las conductas de la lista consideradas deseables aparecían, el interno salía en libertad. La psicóloga afirmaba que los delincuentes más listos, y por tanto más peligrosos, pasaban el proceso con gran facilidad porque exhibían en un tiempo record las conductas que se buscaban. Naturalmente, una vez en la calle hacían lo que querían y, si volvían a ser internados, volverían a exhibir la conducta requerida para volver a salir.

 Salvando las distancias, esto puede parecerse mucho al enfoque del CRM: El evaluador busca unos indicadores cuyos valores óptimos le son amablemente ofrecidos por el evaluado para, una vez pasado el trámite de la evaluación, actuar conforme a sus inclinaciones reales, tanto si éstas coinciden con las conductas requeridas como si no.

 Muchos psicólogos de línea conductista sostienen que la clave está en qué conductas observables son seleccionadas y pueden alegar que este modelo funciona en la actividad clínica…y tienen razón aunque, parafraseando a Torrente Ballester, no la tienen toda y la poca que tienen no les sirve para nada.

 No puede hacerse una extrapolación de la actividad clínica ya que hay una diferencia fundamental: En la actividad clínica, el paciente va voluntariamente a la consulta porque quiere cambiar una conducta propia que le resulta problemática. Si, mediante el tratamiento, el psicólogo consigue que la conducta problemática desaparezca en la clínica, será el paciente mismo quien se encargue de hacer esa desaparición extensiva a las situaciones de su vida diaria ya que quiere cambiar.

 Cuando, en lugar de hablar de actividad clínica, nos centramos en conductas que puedan ser negativas para el buen funcionamiento de un equipo las cosas no funcionan así: Con demasiada frecuencia, las conductas no deseables para la organización son muy queridas por aquél que las lleva a cabo. En consecuencia, cuando desaparecen en situación de observación, no representan ninguna evidencia de aprendizaje sino de astucia del observado.

 Beer, Eisenstat y Spector (1992) sostienen que, para que se produzca un cambio auténtico, tienen que darse simultáneamente las tres “Cs”: Competencia, coordinación y compromiso. La formación es útil cuando hay que resolver un problema de competencia pero sirve de poco si la organización no coordina esfuerzos para evitar mensajes contrapuestos y no sirve de nada cuando no hay compromiso por parte del individuo o, en otros términos, cuando el deseo de cambiar es escaso o nulo.

 Los mismos autores junto con Senge (1990) apuntaban, sin embargo, que a menudo se buscan atajos mediante soluciones superficiales que pretenden subvertir el hecho de que las tres variables son necesarias y lo son además al mismo tiempo. Uno de los atajos más habituales es el constituido por la búsqueda de soluciones superficiales que suelen tener varios puntos en común:

 En primer lugar, representan una respuesta visible a un problema que la dirección de la organización no sabe cómo abordar. Gracias a esa visibilidad, el directivo que adopta la solución superficial elude la acusación de no hacer nada para solucionar el problema.

En segundo lugar, todos los implicados saben que realmente la solución superficial no funciona; los consultores del ámbito anglosajón suelen hablar del “jarabe de serpiente” como ejemplo de brebaje inútil ofrecido por alguien que sabe que no funciona a alguien que también lo sabe y que, a pesar de saberlo, lo compra porque satisface algún interés propio.

En tercer lugar, la solución superficial se desarrolla a pesar de las evidencias de que no funciona ya que quien la compra salva la cara y quien la vende salva su facturación. A partir de ahí, la siguiente tarea consiste en justificar que la solución superficial funciona pero que hay que mejorarla.

Una vez establecidos estos puntos, se da lugar a un conjunto de intereses cruzados que hacen difícil para cualquiera que tenga algo que arriesgar decir, como en el cuento de Andersen, que “el rey está desnudo”. En lugar de eso, es más probable que se ponga a alabar el traje nuevo del rey.

En síntesis, la formación sirve para cambiar siempre que previamente haya un deseo de cambiar y la observación de conductas sirve si puede hacerse bajo condiciones no controlables por el sujeto observado. ¿Cumple estas condiciones el CRM?

Si retorcemos un poco el argumento, seguro que es fácil encontrar conductas que puedan considerarse predictivas de otras a juicio de los partidarios de la psicología profunda; sin embargo, ése es un camino muy peligroso que algunos han seguido en procesos de selección y que puede derivar en una auténtica caza de brujas. Como ejemplo, un entrevistador afirmaba que su pregunta-clave para conocer a un entrevistado era “¿cuál es el nombre de la segunda esposa de Fernando el Católico?” y, según él, tan absurda pregunta le facilitaba una enorme cantidad de claves sobre el comportamiento normal del sujeto. Curiosamente, esas claves no aparecían si resultaba que el entrevistado se limitaba a darle la respuesta correcta.

Si lo que hoy se hace no funciona y avanzar por ese camino, además de no servir, puede abrir la puerta a la arbitrariedad mediante la evaluación de conductas con una remota relación con lo que se busca, sería necesario buscar en otra dirección. Sin más ánimo que el de debatir posibilidades, éstas podrían ser algunas de las líneas de búsqueda:

1. Invertir en selección: La selección no puede ni debe estar dirigida por la capacidad técnica ya que ésta es susceptible de ser adquirida por alguien que tenga las condiciones básicas. No obstante, la capacidad técnica, aparte de su valor intrínseco, requiere un esfuerzo y éste representa también un indicador de interés que ha de ser valorado.
2. Emitir mensajes claros desde la Dirección: El trabajo en equipo no se logra con mensajes del tipo “vamos a llevarnos bien” sino mediante la existencia de metas compartidas y de respeto entre los componentes de ese equipo evitando compartimentos estancos.
3. Evaluar desde la línea: Cualquiera puede tener un mal día pero, si de forma consistente, la evaluación de alguien por parte de los que forman equipo con él, es negativa, algo está funcionando mal.
4. Construir un contexto: Con todo lo anterior, el elemento discordante en un equipo puede empezar a pensar que SU conducta le puede causar problemas y empezar a plantearse la necesidad de cambiar. Sólo cuando ese deseo de cambio está presente, la formación funciona…pero no hay atajos.

http://www.copac.es/webcopac/nueva/Boletin/galerada.asp?articulo=122

AEROLINEAS DE BAJO COSTE Y SEGURIDAD: ¿UN COMPROMISO DIFÍCIL?

 

En los últimos años, algunas aerolíneas de bajo coste han crecido hasta alcanzar dimensiones superiores a las de muchos de sus competidores tradicionales.

 

Normalmente, un fenómeno de este tipo no sucede por casualidad y una tasa de crecimiento sostenido en el tiempo suele señalar la existencia de un proyecto empresarial serio. Entenderemos por “serio” un modelo alejado del “toma el dinero y corre” que se ha dado en tantas actividades y donde la aviación no ha sido una excepción.

 

Partiremos, por tanto, en el análisis de este hecho: Hay en el mercado operadores de bajo coste que no han aparecido en busca de dinero fácil y rápido para llevarse su dinero en el momento en que encuentren algo más rentable y de capitalización más rápida. Este hecho, evidente en la trayectoria de algunos operadores, exige que su análisis sea tratado con una buena dosis de respeto y ésta es la línea que vamos a seguir.

 

Una vez aclarado que no hablamos de especuladores sin escrúpulos, el modelo empresarial vinculado al bajo coste adquiere un gran interés no sólo por los resultados obtenidos hasta ahora sino por la posibilidad de la existencia de debilidades más o menos ocultas: Nos centraremos en el factor seguridad y en la posible incidencia sobre el mismo que pueden tener las prácticas de los operadores de bajo coste.

 

Hagamos, en primer lugar, un recurso al muy socorrido sentido común: Si un operador desea diferenciarse por precio, los costes representan un enemigo mortal y la seguridad representa un coste elevado. Por añadidura, desde la aparición del yield-management por el cual parece que no hay dos pasajeros a bordo de un avión que hayan pagado lo mismo y que, por mucho que se nos diga lo contrario, no deja de ser una modalidad de venta por debajo de coste para ahogar financieramente a los competidores, la diferencia en precio tiene que ser muy elevada para poder resistir el impacto de este tipo de actuación por los competidores.

 

El sentido común nos dice, sin duda, que también se intentarán recortar costes en el terreno de la seguridad dando lugar a una operación con mayor riesgo. Sin embargo, esta conclusión sería bastante precipitada por algunos motivos que veremos a continuación.

 

El motivo por el que no podemos aceptar sin más esta conclusión está en un hecho sumamente simple: Ellos, los operadores de bajo coste, son conscientes de que ésta es una conclusión muy fácil de alcanzar y que, si se verifica, les puede afectar muy gravemente.

 

Cuando a Michael O’Leary, máximo directivo de Ryanair, le preguntaron qué riesgos veía en su modelo de negocio fue claro: Que hagamos una tontería grave o un accidente en un operador de bajo coste importante.

 

La investigación posterior a un accidente puede poner al descubierto prácticas inadecuadas en cualquier compañía; sin embargo, en un operador de bajo coste aparece un riesgo empresarial añadido al que afrontaría cualquier otro operador: La práctica inadecuada, de ser descubierta, no sería interpretada en términos de una negligencia o error puntual sino en términos de una práctica habitual en la reducción de costes y, por tanto, como una parte integrante del modelo de negocio.

 

Así pues, los operadores de bajo coste son plenamente conscientes de que se juegan la continuidad empresarial en un único accidente en mayor grado que un operador tradicional. Este riesgo se ha tratado de disminuir de distintas formas y con diversos grados de éxito.

 

Los gabinetes de comunicación de los operadores de bajo coste repiten a todo el que quiere escucharlos que están sujetos a la misma normativa que todos los demás dejando que, de esa afirmación, su interlocutor pueda obtener la conclusión de que tienen el mismo grado de seguridad que todos los demás. La afirmación es cierta pero, sin entrar en las posibilidades reales de la normativa y de la capacidad de inspección por los organismos reguladores, puede contraargumentarse de forma sumamente sencilla mediante un ejemplo: La normativa existente para todos los automóviles es la misma ¿podemos, por ello, afirmar que un Seat Arosa ofrece el mismo grado de seguridad que un Audi A8?

 

Cuando hay un proyecto empresarial serio, y sin duda los grandes operadores de bajo coste lo tienen, la actuación no finaliza en slogans más o menos afortunados preparados por el gabinete de comunicación de turno sino que tiene que ir mucho más lejos.

 

Southwest Airlines, que sigue siendo el modelo más imitado entre los operadores de bajo coste, ha basado su reducción de costes en un objetivo operativo muy específico¹: 25 minutos entre el aterrizaje y despegue de un avión para conseguir su máxima utilización. El objetivo ha de ser bastante difícil ya que otros operadores, como JetBlue acabaron abandonándolo para buscar la reducción de costes por otros lados.

 

Southwest basó la consecución de este objetivo en un conocimiento muy completo por parte de cada empleado de cómo afecta su actividad a los demás. Sin caer en el todos hacen de todo, modelo que puso en marcha People Express y que no pudo mantener en el largo plazo, Southwest consigue así mantener la especialización y un entorno con un gran potencial para detectar oportunidades de mejora por parte de las propias personas implicadas en las operaciones.

 

Ryanair ha seguido una línea mucho más dura: El tiempo de parada es sólo uno de los capítulos de reducción de costes que lleva también a cuestiones como el uniforme de los empleados o la invitación a que éstos se lleven bolígrafos de los establecimientos que los ofrezcan para sus clientes y un largo etcétera. Probablemente, el propio O’Leary no se sentiría ofendido si se le describe como un financiero venido a más ya que es plenamente consciente de ello.

O’Leary resulta tan consciente de su peso en Ryanair como guardián de las finanzas que ha optado por no asistir a las reuniones del equipo directivo en que se toman decisiones sobre mantenimiento.

 

La medida, junto con la consiguiente delegación en alguien de perfil técnico, es positiva pero hay que preguntarse también si es suficiente: Es sumamente difícil crear compartimentos estancos en cualquier organización y, en este caso, parece que la actuación se ha centrado en generar un compartimento estanco a salvo de las presiones hacia la rebaja de costes en el resto de las áreas de la organización.

 

Al actuar en esta forma, guiado sin duda por una intención positiva, es fácil olvidar que la seguridad no es una función sino una perspectiva que cubre todas las operaciones de la organización. Si una organización se distingue por una perspectiva distinta -la del ahorro de costes- necesariamente hay que preguntarse qué ocurrirá cuando ambas perspectivas entren en conflicto.

 

Como ejemplo, es posible decidir que se va a tener un stock suficiente de recambios pero, en una organización orientada a la reducción de costes ¿no le rechinarán a alguien los dientes cuando un trabajo de mantenimiento se demore más de lo previsto? ¿o si un piloto carga un poco más combustible de los mínimos legales?¿y si se ha producido alguna demora y el piloto no quiere acelerar las maniobras o aligerar las listas de comprobación? Los ejemplos que pueden encontrarse del conflicto de perspectivas son múltiples y, desde luego, no basta con tratar de aislar al área de mantenimiento de las presiones hacia la rebaja de costes. Cuando es ésta la perspectiva que prevalece, inevitablemente ese hecho va a pesar como una losa sobre las decisiones que una persona -tanto si va en la cabina de vuelo como en cualquier otra posición- pueda tomar y esto afectará al nivel de seguridad que puede conseguirse.

 

Los operadores de bajo coste llevan ya suficiente tiempo en el mercado como para que se pueda empezar a discriminar entre ellos. Posiblemente, un modelo que podríamos denominar “blando” al estilo Southwest y que centre la reducción de costes en unos pocos aspectos sea menos sensible al impacto sobre la seguridad que otros operadores que respondan a un modelo más “duro”. Éstos persiguen el coste allá donde se encuentre con afán exterminador y esa actitud les puede llevar con mucha más frecuencia al conflicto de perspectivas.

 

Por el bien de todos los implicados, incluyendo desde luego a los pasajeros, sería muy deseable que las compañías más agresivas en sus prácticas de reducción sean capaces de resolver el problema organizativo que pueden representar dos perspectivas en conflicto donde una, la reducción de costes, parece llevar todas las de ganar.

 

El reto no es fácil y va a requerir de estos operadores tanta imaginación y tanta energía como la que han dedicado a la reducción de costes y, tal vez, cambiar algunos hábitos que les son muy queridos puesto que han contribuido a su éxito.

 

Es inevitable que acabemos sabiendo si el éxito les acompaña en este esfuerzo que, sin duda algunos están realizando, o si, por el contrario, van a hacer buena la idea de Peter Drucker de que el éxito hace obsoletos a los factores que lo posibilitaron. En este caso, el factor que podría ser obsoleto y que les ha conducido al éxito es, precisamente, el integrismo en la reducción de costes entendiendo integrismo en su acepción más literal, es decir, la invasión de terrenos que no le corresponden.