Es casi seguro que todos los que nos encontramos, desde los más diversos ámbitos, implicados con la tarea de formar a otros hayamos sentido envidia al ver cómo actúan los más famosos gurus:

He tenido la suerte de ver, en vivo y en directo, a personajes como Charles Handy, Sumantra Ghoshal, Arie de Geus, Chris Argyris y algunos otros y siempre he salido con la misma impresión:

Son actores…sin embargo, no desearía ser mal interpretado en este punto. El término “actor” no es usado con connotaciones peyorativas; tiene un enorme mérito ser capaz de mantener a un auditorio de varios cientos de personas, muchos de ellos expertos reputados en su terreno, en silencio absoluto durante periodos de tiempo que podían llegar a una hora y sin ningún uso de los familiares medios audiovisuales…cosa imposible según la ortodoxia al uso.

La primera vez que tuve ocasión de ver este tipo de espectáculo sirvió para romperme todo tipo de esquemas conocidos sobre qué se necesita para enseñar…¿interacción?…cero. ¿recursos audiovisuales?…cero.

Sin embargo, a partir de ese momento empecé a interesarme por el mundo de los actores y ello por una cuestión muy simple y que también le será muy familiar a cualquier formador: Por mucho que se preocupe de mantener su material actualizado y de ir introduciendo todo lo nuevo que aparece, cuando ha impartido varias veces la misma materia, parece casi inevitable que todo suene a repetido…el mismo material, grupos que realizan las mismas preguntas…todo ello acaba dando lugar a cierto aburrimiento que, inevitablemente, se transmite.

Sin embargo, obsérvese la diferencia, los actores pueden realizar a veces durante años la misma representación dos veces al día. Tuve ocasión de asistir a una representación de Art en Madrid cuando estaba a punto de ser retirada del cartel, después de años. Uno de los tres actores que aparecen en la obra -Ricardo Darín- ya me había maravillado en el cine pero el teatro tenía este elemento propio, especialmente en una obra de éxito, y es el casi infinito número de repeticiones de una representación.

Un tiempo después, le pregunté a una actriz, aficionada pero con años de oficio, dónde estaba el secreto para evitar el hastío y su respuesta fue aparentemente simple pero lo único que hacía era alejar un paso más allá el misterio: “No es la misma representación; cada representación es vista por los actores como algo completamente diferente”.

¿Podemos sacar de ahí alguna lección los formadores? Probablemente, sí. Puesto que nosotros somos los mismos pero los grupos no lo son, una posibilidad evidente que aparece es ceder el protagonismo al grupo de forma que, literalmente, cada sesión sea completamente distinta.

Nuevamente, esto no aclara gran cosa porque aparecen varios problemas más:

1. ¿Dónde está el protagonismo del grupo en esas conferencias masivas a cargo de un guru o, por idéntica razón, en una obra de teatro donde lo que hace el público es permanecer callado durante la representación?

2. El formador tiene que hacer llegar una materia que, a menudo, viene perfectamente especificada. ¿Cómo puede hacer que esa materia se convierta en algo interesante para un público? Por extensión ¿cómo manejarse con un grupo pasivo?

La experiencia suele ir enseñándonos a ser más listos para enfrentarnos a estos problemas pero no más inteligentes. Con el tiempo, se va rellenando una especie de “caja de herramientas” donde, para cada situación, se tiene un recurso o, dicho de otra manera, el formador acaba teniendo “tablas” que, a veces, pueden servirle para sustituir una preparación inadecuada o para salir de un atolladero dialéctico en plena clase. Pero ¿es ése el camino?

Hace tiempo, un compañero me explicaba cómo podría alargar indefinidamente el número de horas dedicadas a su especialidad -marketing- sin hacer nada. Para ello, sugería utilizar varias preguntas lanzadas al grupo; la primera podría ser: ¿El márketing descubre las necesidades o las crea? Otra podría ser: ¿El vendedor nace o se hace? A partir de ese momento, su función consistiría en asentir levemente de cuando en cuando y poner cara de atención.

Evidentemente, su intención era de caricaturizar los debates estériles pero que consumen mucho tiempo a los que se podía llegar por ese camino y cómo un formador con pocos escrúpulos podía utilizar estos recursos para consumir tiempo sin preparar materia. Sin embargo, la alternativa de imponer unos determinados contenidos desde la posición del formador tampoco funciona demasiado bien y puede provocar aburrimiento en el propio formador y rechazo, y también aburrimiento, en el auditorio.

Para tratar de contestarnos a todas estas preguntas que se nos van encadenando, es casi inevitable preguntar por algo tan elemental como cuáles son los objetivos de la formación y, quizá, la forma mejor de hacerlo sea por aproximaciones sucesivas, es decir, si no somos capaces de adivinar a la primera donde debemos ir, tal vez una forma de acercarse sería establecer donde NO queremos ir:

1. No queremos formadores listos. No valen cursos donde, gracias a los recursos escénicos del formador, todo el mundo se lo pasa muy bien pero en los que se sale como se entró porque no ha entendido nada de lo que se trataba de transmitir. Siempre recordaré a este respecto el caso de un curso de atención al cliente, magníficamente valorado por sus asistentes y donde se enfatizaba mucho la imagen que se debe transmitir de la empresa…y donde buena parte de los asistentes decidió llevarse en las maletas las toallas del hotel donde se acababa de celebrar el curso.

2. Tampoco queremos shows tecnológicos. En este caso, un elaboradísimo material puede estar bombardeando a los asistentes con imagen y sonido pero sin ideas. Es una variedad de la anterior.

3. Tampoco queremos pérdidas de tiempo. No valen debates trucados donde se acaba cayendo en todo tipo de bizantinismos que no llevan a ningún sitio pero consumen tiempo lo que, en ocasiones, parece ser el objetivo final.

4. Ni aburrimiento ni para formador ni para asistentes. La situación donde el formador le da a la tecla Play y los asistentes oyen sin escuchar, a modo de hilo musical, tampoco lleva muy lejos porque no genera aprendizaje.

    

Sin embargo, parece claro que es lo que sí queremos aunque no tengamos claro cómo: Lo que queremos es generar aprendizaje. Desde una lógica de la comunicación, parece que, si uno de los presentes en una reunión, dispone de una información y los demás no la tienen, lo normal sería que aquél que dispone de la información se la transmita a los demás y…ya está.

Con esto, estaríamos definiendo lo que es el modelo más clásico de formación, es decir, aquél donde uno habla y, en muchos casos, nadie le escucha y, por ello, no se consigue el objetivo de generar aprendizaje.

Tal vez el paralelismo más simple tendríamos que buscarlo en nuestro propio interior, y no me refiero a profundidades metafísicas sino a algo tan físico como el aparato digestivo: El proceso digestivo no podría ser llevado a cabo sin unas temperaturas muy elevadas…si no fuera por la existencia de las enzimas que son capaces de provocar las reacciones químicas necesarias en ausencia de esas temperaturas.

En cierto modo, podríamos decir que las enzimas “saben mucho” ya que sustituyen la fuerza bruta que representa el aumento de temperatura por una asociación muy precisa que permite conseguir los mismos efectos.

Y esto nos devuelve al punto de origen: El formador debe dominar su materia pero un alarde de erudición no sirve de nada si no es capaz de conseguir esa asociación con aquéllos a los que tiene que formar.

Tal vez el componente fundamental de este papel del “formador-enzima” es su capacidad para generar un “Ah…eso era” y es a partir de ahí donde comienza el proceso de aprendizaje.

Pocos asuntos pueden haber sido más discutidos y menos resueltos que el relativo a la cuantificación de actividades de Recursos Humanos. Sin ánimo de ser exhaustivo, se han buscado instrumentos de medición para valorar puestos de trabajo, se han buscado medidas para la evaluación del rendimiento y/o del grado de consecución de objetivos, para cuantificar el grado de ajuste de un individuo a un puesto, se ha tratado de obtener el ROI sobre las actividades de formación, se ha resucitado el índice Q, en su momento destinado a señalar inversiones especulativas, para convertirlo en el eje de la medición del llamado capital intelectual, etc.

 Sin despreciar todo intento de cuantificación, intento que sería tan absurdo como el de cuantificarlo todo,  es posible que algunas reflexiones aclaren algunos puntos:

          A pesar de que se habla de la nueva economía, los instrumentos de medición y control y, sobre todo, la mentalidad empresarial está, para bien y para mal, dominada por ingenieros y economistas y las organizaciones son concebidas como mecanismos a diseñar, fabricar, ajustar, reparar y medir; lamentablemente, el rigor y la exactitud que se exige en el cumplimiento de indicadores no suele darse en la construcción de esos indicadores, dando lugar a lo que se ha denominado aquí aritmética-ficción.

Ningún indicador puede ser más preciso que aquello que indica por muchos decimales que utilicemos; empeñarnos en conseguirlo puede llevarnos por varias vías, ninguna de las cuales es buena: 

•  La acción de los directivos es dirigida por un indicador que puede ser “toreado” debido al carácter escurridizo de la variable indicada; vale la pena recordar qué ha ocurrido cuando los Gobiernos han considerado que su prioridad en la Seguridad Social era rebajar el número de días en lista de espera en lugar del mucho más etéreo mejorar la situación del sistema público de salud..
• Se desarrollan sistemas de medición cuyo coste no se ve compensado por los hipotéticos beneficios que se pueden conseguir de ellos; dicho de otro modo, el control se transforma en un fin en lugar de ser un medio puesto que las ventajas del control no cubren los costes de la construcción y mantenimiento de ese control.
• Se incurre en aritmética-ficción  realizando ponderaciones de variables que, en el mejor de los casos, sirven en una única situación perdiendo totalmente su utilidad en el momento en que esa situación cambia; los intentos relativos al capital intelectual son un buen ejemplo pero incurrimos en errores parecidos cuando tratamos de obtener, por ejemplo, porcentajes de ajuste persona-puesto como predictores de éxito en un proceso de selección.
• El lenguaje numérico no es apto para todos los terrenos; es curioso que la información escrita en forma narrativa sea rechazada mayoritariamente, aunque comienza a percibirse un cambio en esa tendencia, por considerarla susceptible de manipulación; el hecho es, probablemente, que en la forma narrativa percibimos la manipulación mientras que el lenguaje numérico la enmascara mucho mejor porque el “consumidor de informes” medio suele ser mucho menos exigente con la construcción de indicadores numéricos que con los informes escritos.
• A pesar de la búsqueda de indicadores numéricos, nos encontramos en una cultura anumérica en la que se da una ignorancia generalizada en el manejo de las matemáticas; sin necesidad de llegar a casos  caricaturescos como el periodista que afirma que las islas Galápagos se encuentran a cientos de miles de kilómetros de la costa de Ecuador o la habitual confusión entre el billón sajón y nuestro billón, al fin y al cabo sólo son tres ceros de diferencia, veremos dos ejemplos que pueden ilustrar cómo se manipulan los números:

·         Con ocasión del accidente del Concorde en París en 2001, los medios de comunicación se apresuraron a afirmar que era el avión más seguro del mundo. Si se considera que a la fecha del accidente había sólo catorce aviones de ese tipo en vuelo, frente a miles de otros modelos menos exclusivos, no resulta tan sorprendente que nunca se hubiera producido un accidente de este tipo antes y difícilmente puede avalarse la afirmación respecto del grado de seguridad.

También, en una nota de disculpa por las molestias derivadas del overbooking, la compañía Iberia recordaba que viajar en avión es veintidós veces más seguro que hacerlo en automóvil. ¿Quiere esto decir que un minuto dentro de un avión es veintidós veces más seguro que un minuto en un automóvil? En absoluto. Al hacer esta afirmación, cierta o no según se mire, se está incluyendo el concepto de tiempo de exposición. Esto significa que, por ejemplo, un vuelo Madrid-Barcelona respecto de un viaje en carretera en el mismo recorrido puede cumplir ese índice dado que el viaje dura unas siete veces menos; sin embargo, si lo que se desea contrastar es una hora de avión frente a una hora de automóvil…el índice no será veintidós sino que quedará aproximadamente dividido por siete.

Estos ejemplos no tienen otro objeto que demostrar que el lenguaje numérico permite también la manipulación y que estamos menos preparados para percibirla que en su modalidad narrativa.

Todos estos son problemas antiguos aunque, conviene insistir, antiguos no significa resueltos y tal vez tengamos que llegar a acordar con Fernando Savater que estamos tratando como problemas asuntos que no son tales problemas sino preguntas; la consecuencia es que no tienen soluciones sino respuestas contingentes y que siempre dejarán flecos sueltos.

Si optamos por trabajar con esta idea, la medición podría adquirir un nuevo sentido; el establecimiento de sistemas de medidas contingentes y la disposición a construirlas con seriedad y a cambiarlas en el momento en que se manifiesten ineficaces podría resolver algunas, no todas, las dificultades asociadas a la medición; el problema surgirá cuando los sistemas de medición se utilicen también de cara a terceros y esto limite la capacidad de cambio.

Un ejemplo propio de Recursos Humanos puede clarificar la idea:

Hace varios años, los modelos de valoración de puestos han vivido una severa crisis; parcialmente debido a esa crisis han surgido los modelos de competencias, que también tienen sus dificultades para la cuantificación; no obstante, un repaso a las causas de la crisis de los modelos de valoración puede resultar ilustrativo:

Aunque no se den grandes diferencias entre los sistemas de valoración por puntos más usados, utilizaremos los factores Competencia, Solución de Problemas y Responsabilidad; la idea de utilizar una única tabla para comparar los distintos puestos en estos tres factores no deja de ser brillante aunque lleva ya dos problemas aparejados:

• La reducción a una única unidad, el punto, de las calificaciones procedentes de los tres factores implica la existencia de un “artilugio matemático” que pondere las calificaciones y que, por tanto, prime unos factores sobre otros.
• Cuando las distorsiones con el mercado fueran graves, era necesario establecer situaciones de excepción que menoscababan una de las banderas del sistema: La equidad interna como objetivo.

A pesar de estos problemas, los sistemas de valoración dejaron un legado de gran interés y que es muy poco utilizado: Antes de la conversión de las calificaciones de los factores a puntos, es decir, antes de incurrir en aritmética-ficción, es necesario evaluar cada una de las variables y ahí puede conseguirse una espléndida información, por ejemplo, con vistas a planificación de carreras profesionales. Una diferencia de 13 puntos es difícil que exprese nada salvo una diferencia en la nómina; sin embargo, una diferencia entre una D y una E, estando ambas perfectamente descritas en un manual puede ser un buen índice para un gestor de Recursos Humanos.

Si esto es así ¿por qué no se utiliza este potencial del sistema, o al menos no se hace en la medida que se debiera? La respuesta es sencilla: Porque los sistemas de valoración han sido utilizados como herramienta para la negociación salarial y esto nos lleva a otro problema: Los cuantificadores, además de estar mal diseñados, son utilizados para fines distintos del original.

La constitución de comisiones paritarias para la negociación, etc. ha desvirtuado completamente el potencial analítico de los sistemas de valoración; cuando un puesto es calificado de una forma, no se sabe si esa calificación responde a la realidad del puesto o a un estira y afloja de la negociación.

Mientras el sistema de valoración ha permanecido como herramienta interna de Recursos Humanos, ha servido como guía y, si en alguna ocasión se mostraba insuficiente, podía ser ignorado o cambiado por otro sistema; en el momento en que el mismo sistema pasa a ser una pieza central de la negociación, su uso como herramienta técnica de Recursos Humanos queda invalidado.

Un problema parecido se nos presenta cuando se habla de cuadro de mando integrado o de capital intelectual; si analizamos detenidamente ambos modelos, encontraremos que se diferencian sólo en una variable y en el énfasis; podemos decir sin que nadie nos acuse de torcer excesivamente los conceptos que el modelo de Kaplan y Norton (cuadro de mando integrado) es igual al capital intelectual más el aspecto financiero pero hay otra diferencia más importante:

El cuadro de mando está concebido como herramienta de control interno, lo que implica facilidad para los cambios a conveniencia mientras que el capital intelectual pretende dar información a terceros, por lo que sus sistemas de medidas precisan un carácter más permanente y por tanto menos flexible y por tanto menos útil.

En realidad, son múltiples los ejemplos donde el doble uso de un instrumento invalida como mínimo uno de los usos; la expresión doble contabilidad siempre ha llevado implícito un reproche hacia sus practicantes; sin embargo, pretender que un sistema diseñado para dar fe frente a terceros y evitar, en lo posible, la evasión fiscal sea además, manteniendo los mismos criterios, un instrumento de control efectivo se acerca bastante a la ciencia-ficción.

Los sistemas de competencias, como se ha indicado, también tienen su cuota de aritmética-ficción: Es difícil crear un sistema que capture todas las competencias y, además, de forma que no se produzca solape entre ellas. Partiendo de esta dificultad casi insuperable ¿cómo pueden establecerse ponderaciones para determinar ajustes persona-puesto? ¿Cuántas veces estamos valorando la misma cosa bajo distintos nombres? ¿Bajo qué circunstancias podemos dar una ponderación a una competencia? ¿No será ese valor variable atendiendo a las contingencias concretas? En suma ¿no responderá todo este galimatías aritmético a un intento de arroparse de ciencia y objetividad y justificar un error en caso de que se produzca?

Todo lo anterior no es un alegato contra la medición ni mucho menos contra la aritmética sino contra el simplismo en su utilización; el hágalo tan simple como sea posible pero no más simple se olvida con una frecuencia preocupante.

Muchos de los indicadores numéricos que utilizamos, no sólo en Recursos Humanos, son auténtica ficción adornada de una supuesta objetividad por el mero uso de un lenguaje numérico que tiene graves carencias para expresar aquello que se le solicita. El lenguaje numérico es, por ejemplo,  válido para escribir una sinfonía pero a nadie se le ocurriría utilizarlo para componer un poema (salvo que se utilizase el barato recurso de convertir las letras en números) y, sin embargo, se da por hecho que en gestión es un lenguaje universal o, tal como lo expresan los iniciadores del capital intelectual, los números son la moneda aceptada en el lenguaje de los negocios.

Es necesario aprender a reflejar no sólo situaciones puntuales sino dinámicas de funcionamiento y esto implica uso de narrativa y de modelos que sean capaces de expresarlas; la manipulación de la información y la diversidad de interpretaciones existen también bajo esta modalidad pero, al menos, estamos mejor equipados para su detección que cuando viene envuelta en números como en algunos de los ejemplos mostrados.

Empezaremos el artículo con una pregunta capciosa: ¿Cuál es el coste de un error de selección?…No lea todavía el siguiente párrafo, acuérdese de la persona, cuándo se dio cuenta de que se había equivocado y cuáles fueron las consecuencias.

 ¿Ya tiene una imagen clara de todo lo ocurrido? Perfecto; es posible que se tratase de un cajero al que tuvieron que despedir por meterse dinero en el bolsillo o de un comercial que no vendía absolutamente nada o…los ejemplos pueden ser múltiples pero estaría por asegurar que en ningún momento ha pensado en esa persona a la que rechazó en un proceso de selección y más tarde, por puro azar, ha encontrado que se trata de un profesional de prestigio pero, naturalmente, en otra empresa.

 Actores tan conocidos como Clark Gable y Harrison Ford fueron rechazados por perspicaces productores (el primero de ellos porque tenía las orejas grandes) y probablemente, al cabo de un tiempo, los productores se habrán acordado de su decisión.

 No hay manera de saber cuáles han sido las consecuencias para su empresa de haber perdido un buen candidato pero la posición profesional también importa y probablemente las consecuencias para el seleccionador han sido nulas, cosa que podría haber sido distinta si se hubiera admitido a un candidato inadecuado.

 Hay un efecto perverso que no sólo afecta al área de selección sino a toda la empresa: Nos vemos forzados a tomar una decisión que tiene un extremo visible y otro invisible; el acierto o el error en la persona que es contratada –extremo visible- puede tener efectos sobre el seleccionador mientras que el acierto o el error en la persona que no es contratada –extremo invisible- no tiene ningún efecto. Esto es algo tan habitual que ni siquiera lo vemos porque, como el aire, nos rodea pero no somos conscientes de su presencia más que cuando nos falta y, sin embargo, tiene importantes efectos:

 Un seleccionador que no se sienta muy seguro de su posición no buscará al mejor candidato sino al que menos riesgos presente; tratará de blindar su decisión con todo el aparato imaginable de sofisticadas pruebas psicotécnicas corregidas por ordenador, entrevistas estructuradas, etc. Si al final se equivoca, siempre tendrá una coartada mientras que si decide siguiendo su intuición y se inclina por el candidato que le parece mejor estará actuando sin cobertura.

 En esas condiciones, si un candidato le parece inteligente, pensará en el peligro de que sea retorcido y peligroso; si es alegre puede ser un juerguista en el trabajo, si es poco expresivo puede estar siempre de baja por depresión, si tiende a estar en su mundo debe ser que se pincha algo, etc…siempre aparecerá una justificación para eliminar a todo candidato que no se ajuste a unos estándares cada vez más estrechos.

 Hay quien habla ya hace tiempo de “gestión del talento” y, por definición, sólo se gestionan recursos escasos. Si el talento es escaso, la eliminación de candidatos válidos es probable que se esté convirtiendo en una fuente invisible de pérdidas derivada de una práctica de aversión al riesgo presente en los procesos de selección y en ámbitos mucho más amplios.

 Tal vez es necesario empezar a percibir que el acierto y el error no son polos opuestos sino cosas distintas; lo contrario de acertar es no acertar y lo contrario de errar es no errar. Si trabajamos solamente con la dimensión de error, nuestra máxima aspiración será evitar el error visible (el invisible no cuenta) pero nunca buscaremos activamente el acierto. Cada proceso de selección se convertirá en una fortaleza que, con frecuencia, no dejará pasar al candidato más cualificado sino al que permite justificaciones más plausibles en caso de fallo.

 Como conclusión, la selección es una profesión de riesgo y esto debe ser claro no sólo para los seleccionadores sino para quiénes los evalúan; esto significa que se pueden producir fallos y es necesario aprender de ellos pero el aprendizaje no necesariamente significa añadir un obstáculo más al proceso sino estar dispuesto a ver al candidato y ser capaz de decidir, si es necesario, en contra de lo que nos digan las pruebas.

Hace ya años que los modelos de gestión de competencias tomaron el relevo de los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose progresivamente relegados a la función de instrumento de soporte para las negociaciones salariales.

Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.

En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.

 Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.

 La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.

 Estos sistemas, sin embargo, tienen una debilidad que se ha tratado de solucionar mediante los modelos de competencias: Han enfatizado excesivamente la responsabilidad sobre recursos o, dicho de otro modo, la posición en la pirámide jerárquica del puesto y han sido poco discriminativos respecto de los tipos de competencias necesarios en ese mismo puesto.

 Este hecho se debe a dos factores: Por una parte, responde a la realidad de unas organizaciones muy jerarquizadas (no en vano el creador de uno de los más conocidos sistemas de valoración fue un militar) y, por otra parte, un sistema cuyo principal criterio discriminativo sea el volumen de recursos administrados por el puesto genera escalas salariales cuyos niveles son coherentes con los niveles jerárquicos de la organización.

 En un entorno de puestos más multifuncionales y de organizaciones más planas parece necesario un mayor nivel de discriminación en las capacidades necesarias para cada puesto y, al mismo tiempo, pierde peso relativo en el análisis el lugar que ese puesto ocupe en la pirámide.

 Los modelos de competencias están ya plenamente integrados en la gestión de Recursos Humanos desde hace tiempo; sin embargo, continúan siendo vendidos en muchos casos como la gran novedad. Aceptando los elementos positivos que aportan, es posible que haya llegado el momento de tratar de vislumbrar también sus limitaciones para no generar falsas expectativas.

 El elemento básico para cualquier modelo de competencias es el diccionario donde se describen esas mismas competencias y se señalan los posibles niveles que permitirán establecer cuál es el grado de necesidad de una competencia concreta para un puesto concreto. Esta pieza básica del modelo representa ya muy serias dificultades en su construcción:

¿Cómo es posible asegurarse de que no haya solapes en las definiciones de las distintas competencias? Supongamos que definimos una competencia llamada “capacidad de comunicación” y otra llamada “capacidad negociadora”. Por brevedad expositiva, no definiremos las competencias sino que nos quedaremos con la visión intuitiva que todos tenemos de ambas capacidades.

 ¿Hasta qué punto una capacidad negociadora no exige una fuerte carga de capacidad comunicativa? El problema no tendría especial gravedad si no fuera porque el modelo de competencias, como todos los anteriores, parten de una fuerte ambición y de un intento de aplicación universal y se comienzan a establecer ponderaciones entre competencias, por ejemplo, para determinar perfiles de ajuste persona-puesto o para llegar a establecer niveles salariales.

 En tanto nos mantengamos en el nivel de las competencias individuales, tendremos un modelo clarificador que puede ser utilizable tanto para selección como para formación o desarrollo. Cuando se intenta dar un paso más y determinar cuáles son las competencias más importantes y se desarrollan modelos numéricos, empezaremos a encontrarnos con el muy extendido fenómeno de la aritmética-ficción.

 La asignación de números da una falsa impresión de objetividad y control y, bajo esta falsa impresión, se pueden estar colando notables imprecisiones como el hecho indicado de que las competencias, por bien definidas que estén, pueden tener terrenos comunes y que estemos valorando las mismas cosas dos o más veces al definir un perfil.

Cuando se define un perfil de ajuste persona-puesto basándose en un modelo de competencias, hay cuatro supuestos, pocas veces explícitos, sin los cuales el  perfil no es más que un estéril ejercicio de la mencionada aritmética-ficción:

•   El ya señalado problema de que las competencias tengan zonas comunes que sean evaluadas más de una vez en la ponderación.  

• El supuesto de que se han identificado todas y cada una de las competencias necesarias para un puesto.

• El supuesto de que la ponderación de competencias es válida para todo tipo de contingencias imaginables en un puesto

• El supuesto de que un determinado puesto sólo puede ser ejercido por un determinado perfil o, al menos, el supuesto de que hay un perfil ideal; dicho de otra forma, la consideración de que al ajuste persona-puesto es un problema de solución única.

Todos los supuestos indicados son lo suficientemente relevantes para pensar si no está ahí el límite de los modelos de competencias. Cuando aparecieron por primera vez con la idea de ser más discriminativos y de organizar de una forma más coherente funciones tales como la selección o la planificación de carreras, estos modelos fueron, con sobradas razones, muy bienvenidos.

 A medida que los intereses comerciales y los intentos por empujar los sistemas de competencias hasta sus límites los han llevado a ignorar algunos problemas graves, como los señalados, por el sencillo y habitual procedimiento de enterrarlos bajo números prescindiendo del significado de éstos, empieza a ser necesaria una evaluación crítica de los modelos.

 Como conclusión, podemos decir que los modelos de competencias son aceptables pero que, como cualquier otra cosa, tienen unas limitaciones que no debemos ignorar si queremos usarlos adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos.

Si hubiera que elegir una dificultad única en la función de Recursos Humanos excluyendo todas las demás, es probable que pudiéramos alcanzar un acuerdo en torno a una: La dificultad de medición.

Dos eminentes físicos, Kelvin y Einstein, dieron su opinión a este respecto. El primero estableció su Si no puede medirse, no puede controlarse reformulado modernamente mediante la sustitución de controlarse por gestionarse. El segundo dijo algo muy distinto: No todo lo que puede contarse cuenta ni todo lo que cuenta puede contarse.

En este momento, puede decirse que predomina la doctrina Kelvin que, desde luego, puede calificarse de cualquier cosa menos de indiscutible. El énfasis en la medición hace que los que trabajamos en el mundo de lo no tangible podamos encontrarnos algunas dificultades.

Cuando este hecho lo llevamos al ámbito de un negocio, las exigencias de medición pueden llegar al absurdo y todo lo que no se somete a esas exigencias es en algunos sitios ignorado. No hay una salida fácil y desde una posición de Recursos Humanos se pueden afrontar serias dificultades, tanto más si la Alta Dirección forma parte de los integristas de la medición.

Quizás uno de los mejores consejos que se le puede dar a un DRH en esta tesitura es que establezca una firme alianza con el controller, muy especialmente si este último no es una especie de «Director Financiero-2» y ha establecido un cuadro de mando que contemple más variables de negocio que las estrictamente financieras. Si además de esto, está familiarizado y aplica modelos del tipo Balanced Scorecard mejor que mejor.

Si una posición de la rama más dura del negocio está manejando un conjunto de variables propias del negocio, el DRH tiene parte de su tarea hecha. A la hora de establecer sistemas de evaluación de rendimiento, por ejemplo, puede conseguir que éstos tengan relevancia derivándolos de las variables de negocio que maneja toda la organización en lugar de preparar su propio sistema de variables no conectado. Por otra parte, puede aportarle también al controller nuevas variables que pueden no estar siendo contempladas.

Nunca es una situación fácil pero una alianza DRH-Controller puede ser muy favorable para ambos y para el conjunto de la organización.