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Posiblemente uno de los mejores modelos que hay de motivación porque huye de la idea del «café para todos» y discrimina en función de intereses personales.

La pregunta «¿Qué motiva?» es absurda si no se repregunta previamente «¿A quién?». Schein entra en ese terreno y lo hace con claridad y brillantez.

Llevamos ya una temporada donde se juega con conceptos como capital intelectual, inteligencia emocional, cuadro de mando o gestión del conocimiento y a cuya mera mención se le atribuyen cualidades casi mágicas.

 

Pocos se han ocupado de ver qué aportan y qué llevan debajo todos esos nombres, si es que realmente llevan algo, contribuyendo a hacer ruido y a devaluar conceptos que podrían haber aportado algo.

 

Empecemos por la ya manida inteligencia emocional: La idea de que la inteligencia emocional es mucho más importante que la, al parecer, pasada de moda inteligencia racional es sencillamente falsa; no puede jugarse con porcentajes y decir que la inteligencia emocional es causante de un 60% o un 80% o lo que sea del éxito y que, por tanto, es más importante que la inteligencia tal como suele entenderse.

 

En primer lugar, el éxito es un cajón de sastre que incluye muy diversos factores, entre ellos, estar en el momento adecuado en el lugar justo y, puesto que lleva una serie de aspectos de tipo contingente, es difícil que puedan establecerse variables fijas como responsables de tal éxito.

 

En segundo lugar, la llamada inteligencia emocional puede ser importante para el éxito en determinados puestos PERO EL ACCESO A ÉSTOS SE PRODUCE GRACIAS A LA INTELIGENCIA GENERAL. No todos podemos correr los 100 metros en 9 segundos; evidentemente hay factores diferenciales pero no debemos olvidar que esos factores se superponen sobre otros que a su vez han sido diferenciales. La inteligencia general facilita el acceso a un puesto pero, en realidad, me da simplemente unos mínimos. Para que todo funcione, se precisa la “inteligencia emocional”.

 

¿Tendría sentido decir algo así como: “La inteligencia emocional es responsable en un 80% de su éxito como investigador, supuesto que tenga Vd. un cociente intelectual de 180 o superior”?  Es, evidentemente, una condición sobre otra condición pero los que se han quedado pegados a la idea de inteligencia emocional prefieren olvidar la condición inicial (C.I. 180) y darla por supuesta.

 

Sobre el capital intelectual, puesto que se publicó ya en ICTNET un artículo, previamente publicado en “Capital Humano” sobre la aritmética-ficción en que se basa ese concepto, no incidiré más en ello pero tal vez merezca la pena su comparación con el cuadro de mando de Kaplan y Norton.

 

En la edición en español del libro de Kaplan y Norton, titulada “Cuadro de mando integral” se citan sus elementos constituyentes:

 

1. Formación y crecimiento.
2. Procesos internos.
3. Clientes.
4. Finanzas.

 

Por su parte, el capital intelectual es un concepto que puede aportar algo de luz hasta el momento en que empieza a dedicarse a cuantificar de la forma más burda imaginable; sus componentes son también conocidos:

 

1. Capital humano.
2. Capital estructural.
3. Capital relacional.

 

¿Estaríamos torciendo mucho los conceptos si hacemos las equivalencias siguientes?:

 

• Formación y crecimiento   =             Capital humano.
• Procesos internos               =             Capital estructural.
• Clientes                                =             Capital relacional.

Además de esto, el modelo de cuadro de mando incluye las finanzas que, nos guste o no, representan un agente posibilitador de captar y formar a la gente óptima, de mejorar los procesos y, llegado el caso, de mejorar la relación con los clientes.

 

No voy a caer en el mismo error que criticaba al concepto de “inteligencia emocional” y decir ahora que las finanzas son lo más importante; simplemente, si un modelo me aporta tres variables útiles y otro modelo me aporta las mismas más otra ¿no deberé quedarme con el segundo y olvidar el primero?

 

Hay un elemento más y, tal vez, más importante: La idea de capital intelectual nació con el propósito de medir intangibles mientras que el cuadro de mando nació con la idea de controlar y conocer el estado de una organización. Esto implica una diferencia fundamental: Las herramientas de información y control internos pueden ser cambiadas ajustándolas constantemente a circunstancias cambiantes; si, por el contrario, trato de utilizar sistemas de medidas para dar información a terceros ¿aceptarán cambios en las variables que se evalúan y en los criterios de evaluación?

 

 Si es así, en este momento puedo darles la receta para conseguir una inflación cero en países que tengan fuertes tendencias inflacionistas: Modificar las variables que se valoran y sus ponderaciones. ¿Absurdo? Por supuesto que sí. Cada vez que se realice un cambio ¿cómo sabemos si responde a cambios de entorno o a un propósito de “maquillar” malos resultados?

 

Los sistemas de información internos son cambiantes cuando dejan de ser útiles; los sistemas de información destinados al exterior son mucho menos susceptibles de cambiar pero eso tiene una solución: Explíquese en palabras absolutamente claras cuál es la opinión que un individuo o una empresa contratados para el proceso evaluativo tienen sobre la organización evaluada; no se oculten tras una falsa imagen de objetividad provista por el lenguaje numérico y digan su opinión, asumiendo el riesgo de equivocarse, en palabras claras.

 

 Éste es el reto que no ha querido recoger el capital intelectual y se ha refugiado tras absurdos y complejos sistemas de variables. Éste es también el reto que no necesita recoger el cuadro de mando porque se trata de una herramienta para uso interno, lo que le da una flexibilidad infinitamente mayor.

 

La gestión del conocimiento también está de moda; hay quien habla de gestión de conocimiento y nos da una conferencia sobre correo electrónico o Internet, otros nos hablan sobre motivación, trabajo en equipo, etc. y otros sobre formación pero todos ellos coinciden en algo:

 

La gestión de conocimiento es la última novedad. Falso.

 

Existe gestión de conocimiento desde que somos capaces de transmitirles información a otros y de conseguir que esa información adquiera un carácter acumulativo. ¿Seríamos capaces de construir el vehículo que conducimos o el  PC con el que escribimos? ¿Cómo se le llama a ese proceso de distribución ordenada y acumulativa de información? ¿No se ha gestionado conocimiento para llegar ahí? Cuando un trabajador experto enseña el oficio a un aprendiz para que tome el relevo ¿no está también gestionando conocimiento?

 

En realidad, la gestión de conocimiento no es nueva; simplemente, se ha realizado de forma intuitiva mientras el conocimiento no ha sido un factor clave para la competitividad; lo que ha cambiado es otra cosa:

 

 La velocidad a que se genera nuevo conocimiento deja rápidamente obsoletas a tecnologías y formas de hacer negocio.

 

Si no podemos apoyarnos en una barrera de entrada bien establecida, todo lo que podemos hacer es mantener nuestra capacidad para generar constantemente novedades. Cuando llegamos ahí, la capacidad de generar y utilizar nuevo conocimiento llega a ser la clave de la competitividad; es entonces cuando la gestión de conocimiento, que siempre ha existido, empieza a requerir de nuevos medios y exige ser organizada de forma que va más allá de lo intuitivo.

 

Si la idea es tan simple, y lo es ¿qué objeto tiene generar confusión entre la gestión de conocimiento y las herramientas de que se vale? Hasta el momento, que se sepa, ningún contable ha confundido un balance de situación con un programa de hoja de cálculo, por mucho que este último sea imprescindible para conseguir realizar el balance.

 

Este tipo de error se admite con la mayor de las alegrías cuando el tema que se trata es la gestión del conocimiento, en algunos casos, por mero oportunismo comercial y en otros por mero nominalismo. A estas alturas, son probablemente muchos los que han asistido a conferencias donde, mientras les hablaban de otra cosa, ocasionalmente incluían alguno de los conceptos mencionados antes fuera de contexto y sin justificación alguna para su uso…salvo que están de moda.

 

A título de hipótesis, parece que, del mismo modo que nos hemos acostumbrado a la comida-basura o a la televisión-basura, nos hemos acostumbrado a los conceptos-basura. La idea de profundizar para saber qué es lo que hay debajo de un concepto o qué fallos garrafales lleva es desdeñada por ser una cosa de “teóricos”; como somos muy importantes y muy prácticos, preferimos que nos den la receta sin preocuparnos mucho por la calidad de los ingredientes.

 

La consecuencia es la utilización masiva de conceptos como los anteriores sin unos mínimos de análisis crítico y limitándonos a ser un eco de supuestas tendencias que pueden no serlo por no tener nada en qué sustentarse. Este escrito no es otra cosa que un modesto, y probablemente inútil, intento de dar un paso en la dirección contraria.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hola

Como no conviene lanzarse rápidamente, vamos a empezar abriendo un vínculo a un blog que en este momento está activo.

Cuando se vea cual funciona mejor, seleccionaremos cuál sigue en funcionamiento y cuál queda congelado.

Mientras tanto, seguimos en https://factorhumano.wordpress.com

Saludos.

Como muchos de los que nos iniciamos en este oficio, empecé con gran ilusión y con la idea de que se podían hacer muchas cosas que no se estaban haciendo. Tuve además la suerte de comenzar por dos de los sectores más sensibilizados con el área de recursos humanos: Consultoría y tecnología.

 Por añadidura, en los primeros tiempos tuve experiencias muy positivas que me llevaron a tomar esa parte bonita por el todo. En primer lugar, mi función estaba vinculada al área de desarrollo y evaluación de potencial, es decir, una de las caras más agradables de la actividad; además tuve ocasión de ser testigo de cómo el Departamento de Recursos Humanos, mi Departamento, era capaz de cometer una pequeña ilegalidad para ayudar a uno de los empleados de la compañía que se encontraba en una situación delicada.

 Ambas cosas sirvieron para darme una visión idílica de la función de recursos humanos, de las cosas que podían hacerse allí y de los valores que impregnaban la vida corporativa. Era fácil verse como el poseedor de una varita mágica capaz de  transformar sapos en príncipes que, además, eran tratados como tales incluso si la fortuna o la salud les eran adversas.    

 Lamentablemente, unos dos años después tuve que ver la otra cara mucho más desagradable. Era una situación de  ésas que no deberían ocurrir pero ocurren:

 En ese momento, seguía trabajando en el área de desarrollo cuando el entonces director de Recursos Humanos nos convocó a todos para una operación de selección masiva. La compañía había firmado un acuerdo comercial importante con la contrapartida de contratar para su servicio técnico a cuarenta personas de otra compañía del sector que iba a cerrar.

 El espectáculo que tuvimos durante la siguiente semana no puede definirse como agradable: El Departamento de Recursos Humanos de la otra compañía nos iba presentando candidaturas y, entre los candidatos, pudimos ver de todo: Personas alcoholizadas en unos casos, analfabetos totales en otros, algunos con graves problemas de salud o psicológicos…incluso llegamos a recibir a una persona tuerta de un ojo y con unas cataratas muy avanzadas en el otro.

 El proceso de selección resultaba difícil, especialmente para gente como nosotros, acostumbrados a tratar con perfiles profesionales altos y mimados por el éxito. ¿Cómo se trata con alguien con un historial de infartos en los últimos años y que nos dice que lo suyo no es nada? ¿Qué se hace con alguien que, por pura desesperación, se ha convertido en alcohólico y busca trabajar en lo que sea? ¿Qué se le puede ofrecer en una empresa tecnológica a alguien que ha firmado el impreso de toma de datos con la huella dactilar?

 Entre las muchas personas vistas en esos días sólo recuerdo un candidato que pudiera considerarse normal, es decir, alguien que se presentaba normalmente, con buen aspecto físico, actitud relajada…y todo eso después de tres años de trabajo intermitente por una situación de regulación de empleo. Tan anormal era lo normal en ese contexto que me consideré obligado a preguntarle cuál era su secreto. Por cierto, no me lo quiso contar en ese momento a pesar de que era sencillo: Se había mantenido activo en otro ámbito profesional durante el periodo de regulación de empleo. Ese hecho le había permitido mantener una calidad de vida desconocida para sus compañeros para quienes la mera supervivencia era ya un éxito.

 Finalmente, no conseguimos cubrir el objetivo inicial de contratar a cuarenta personas. Después de entrevistar a casi doscientas personas y de ser extraordinariamente generosos en los criterios de selección, no logramos contratar más que a siete. El resto era inempleable allí y, probablemente, en cualquier otro lugar. En buena lógica la práctica totalidad de los candidatos debería haber sido jubilada por enfermedad en lugar de someterlos a un proceso que, dada su situación, no podía resultarles otra cosa que humillante.

 Cuando preguntarnos qué había pasado y cómo se había podido juntar un grupo tan numeroso de personas destrozadas obtuvimos una respuesta: La empresa que iba a cerrar sus puertas era de las más antiguas del sector y en su día se hizo creer a todo el que entraba allí que lo único que tenía que hacer era trabajar y esperar la edad de jubilación. Formación ¿para qué? La inestabilidad laboral y los despidos eran cosas que ocurrían en otros sitios. ¿Para qué se necesitaba actualizar conocimientos e incluso aprender a leer? La vida laboral de todo el que tenía la fortuna de entrar en esa compañía se suponía que acababa allí. La plantilla de fábrica era tan numerosa que se había construido una colonia de viviendas para empleados de la empresa con transporte entre la colonia y la fábrica. Nada de qué preocuparse; sólo esperar.

 Veinticinco o treinta años después, esas personas con una formación obsoleta o nula  aparecen después de haber pasado largos periodos en situación de regulación de empleo con la perspectiva de un cierre definitivo. El sueño de la estabilidad se había evaporado,  habían consumido el seguro de desempleo y tenían una edad difícil para encontrar otro empleo pero todavía unos cuantos años por delante para llegar a la edad de jubilación…de aquellos polvos venían estos lodos.

 A todos los que vivimos la situación nos sorprendía que el caso no estuviera siendo aireado ni en la calle ni en los medios de comunicación a pesar de afectar a más de mil personas que quedaban en una situación dramática. Todo lo que pude ver en ese periodo fue una tímida pintada en Madrid referida a la actuación de un sindicato en la empresa. Sin embargo, un gran grupo de personas estaba condenado a verse en poco tiempo en la calle sin formación y sin tener siquiera el recurso del seguro de desempleo. ¿Por qué ese silencio?

 También encontramos una respuesta a esa pregunta: Del total de la plantilla, sólo iban a ser recolocadas en una empresa constituida con los restos de la anterior 400 personas. En este grupo privilegiado se encontraban los abnegados defensores de los trabajadores cuyo silencio era un pago visible a la recolocación. Naturalmente, esto también explicaba por qué nos habían enviado el tipo de candidatos que habíamos recibido; aquéllos que tenían alguna posibilidad habían sido conservados y nos habían enviado gente en situación desesperada.

 Durante todo el proceso no hubo campamentos en la Castellana ni manifestaciones ni artículos en prensa o entrevistas en televisión ni cortes de carreteras ni toda la panoplia que en otros casos se había desplegado. Nada…y otra lección.

 ¿Habrían sido distintas las cosas si alguien hubiera tenido interés en jugar a la política con este caso? Sin duda. La conducta corporativa en situaciones como ésta queda en serio entredicho pero la sindical queda en completa evidencia. ¿A quién defendían los sindicatos y el comité y cuál era el pago por su inhibición?  La recolocación propia no era sino el plato de lentejas ¿qué más intereses había y de quién? ¿Cuánto, cómo y a quién se había pagado para permanecer en silencio mientras más de mil personas eran echadas a los perros? En suma, cuando se negocia un acuerdo laboral ¿cuáles son las bases de la negociación? En este caso parece evidente que el beneficio de los trabajadores no fue un parámetro que interesase a nadie; tal vez en algún otro caso sí lo sea.

 Muy poco tiempo después, tuvimos en la misma compañía otra situación dura: Fuimos  absorbidos por otra compañía del sector y, como siempre, se aseguró desde las más altas instancias que el proceso no iba a afectar a los empleados. Incluso se aseguró que iba a ser beneficioso para todos porque los productos de las dos compañías eran complementarios y no habría excedentes. También, tal y como suele suceder, se mintió al presentar tan bonito panorama.

 Una de las primeras consecuencias de la nueva situación fue no renovar contratos temporales sin preaviso. Así, se eliminó a la gente más joven y mejor formada y se ocultó el propósito dentro del propio Departamento de Recursos Humanos hasta el mismo día del vencimiento de los contratos.

 Gente a cuyo desarrollo habíamos dedicado los últimos años fue sencillamente sacada por la ventana sin ningún tipo de aviso previo. Entre los muchos casos sangrantes, el peor fue el de una madre reciente que me llamó el día en que se produjeron los despidos; entendió que renunciar a la baja maternal era una forma de hacer méritos y lo que hizo fue posibilitar su despido. Cuando, preguntado por la situación de su contrato que vencía ese mismo día,  le comenté que, de no renovarse, tenía que haber sido avisada antes la engañé involuntariamente. Una hora más tarde le estaban informando de que su contrato no se iba a renovar…más o menos al mismo tiempo que éramos informados nosotros dentro de Recursos Humanos. Nunca volví a saber de ella; no se molestó en llamar ni siquiera para insultarme; supongo que habría sido ocioso cualquier esfuerzo en convencerla de que yo tampoco sabía nada.

 Con ser duro, esto no fue más que el principio. El hacha empezó a funcionar sin que se tuviera claro sobre quién ni por qué iba a caer y, peor aún, también empezó a funcionar el veneno en forma de maniobras de acoso promovidas desde la propia organización.

 Algunas personas quedaban en la más completa inactividad y con el permanente temor de verse despedidas por bajo rendimiento; a otras se les prometían bajas incentivadas que, una vez aceptadas, se aplazaban indefinidamente, etc.…y otra lección.

 En unos pocos años, la empresa resultante redujo su facturación en un 70% y la reducción de plantilla inicial fue solo la primera de una larga serie. Lección aprendida: Una reducción de plantilla hecha de malas formas y sin más criterio que la rentabilidad inmediata pasa factura incluso en el corto plazo.

 Pareció existir algo de justicia divina en el hecho de que los que habían comenzado echando de mala manera a personas con contratos temporales fueran tratados con  modos semejantes a los que ellos habían mostrado antes. Todavía hubo oportunidad de aprender otra lección:

 Cualquiera que inicie su andadura profesional en el ámbito de los recursos humanos y, además, tenga la suerte de hacerlo en un entorno de profesionales de elevada cualificación puede pasar años desconociendo que hay otros mundos. Más pronto o más tarde, la mayoría acaba encontrándose con ellos y ése es el momento de la pérdida de la inocencia.

 Cuando eso sucede, parece natural hacer una especie de balance de nuestra trayectoria. ¿Queremos participar en eso? ¿No hay otra forma de ganarse la vida? Cuando nos miramos al espejo ¿vemos a alguien honesto? Por añadidura, la situación de empleo no es mejor en recursos humanos que en otras áreas ¿Tenemos posibilidad de elegir en qué compañía queremos trabajar? Y si no es así ¿Estamos dispuestos a ejercer como meros ejecutores de lo que se nos pida dejando aparcados nuestros principios si se nos requiere?

 De las respuestas que cada uno se dé depende en gran parte su futuro como profesional y como persona. Algunos, afortunadamente pocos, descubren que la posición más segura con respecto a un hacha es la de aquél que la lleva en la mano; a continuación  empiezan a disfrutar de estas situaciones llegando a extremos como jactarse de haber tenido que cambiar de residencia o haber llevado guardaespaldas en determinadas épocas. Otros buscan una ocasión para cambiar de actividad y, por último, están los que permanecen con una mezcla de maduración y amargura cuyas proporciones varían mucho de unos individuos a otros.

 El aprendizaje es duro pero eficaz si se saben recoger las lecciones. Quien está en una posición de línea en recursos humanos no es un juez que tenga que mantener una equidistancia; es un abogado de parte que debe tener la suficiente inteligencia para buscar términos de acuerdo beneficiosos para todos. No siempre es posible y la eventual necesidad de tomar medidas duras forma parte del oficio; sin embargo, ese oficio no incluye ninguna versión de leyes de obediencia debida que tan buenos réditos han producido a autores de actos infames porque cumplían órdenes.

 La necesidad de tomar medidas duras no exime de la responsabilidad por éstas y mucho menos de la necesidad de mantener la educación durante todo el proceso y esa educación no es una cuestión de formas externas. Implica ser capaz de ponerse en el lugar del otro y tratar a las personas con dignidad sea cual sea la situación.

 Cuando estas sencillas normas de conducta han sido hechas propias, el profesional de recursos humanos se convierte precisamente en eso, un profesional. La destreza en los aspectos técnicos es imprescindible y se adquiere si se tienen capacidad, voluntad y oportunidad; sin embargo, el dominio de los aspectos técnicos se convierte en una condición pero no es el factor que identifica a un profesional como tal.

 La madurez profesional no hace la vida más fácil sino que, a menudo, la situación es justamente la opuesta. Una persona con principios de actuación claros puede tener problemas en algunas organizaciones, que las hay, cuyo único principio conocido es la conveniencia inmediata de la organización o de sus dirigentes.

 Cuando se da esa situación, el profesional que exige bajo cualquier circunstancia un trato digno y respetuoso con las personas se encuentra desplazado. Todavía se encontrará más desplazado cuando alguien trate de hacerle pasar como responsable de situaciones de las que es mero ejecutor material. Hace tiempo me contaba un profesional como, con ocasión de un despido, la persona despedida le comentaba que no comprendía el motivo ya que su jefe le había alabado su rendimiento excelente el día anterior. Ese mismo jefe era el que había señalado a esta persona para que fuera despedida.

 Como consecuencia de todo este tipo de situaciones, la relación con las demás personas de la misma organización a menudo sufre cierto enrarecimiento. La eventualidad de tener que tomar medidas duras siempre está como una espada de Damocles sobre la cabeza del profesional de recursos humanos. ¿Qué ocurrirá el día que tenga que poner una carta de despido ante un buen amigo? Sin duda será una situación difícil y muchos intentan evitarla por el procedimiento de no establecer relaciones cercanas en el ámbito de su trabajo.

 Con toda certeza, la vida del profesional de recursos humanos sería más fácil si todas las organizaciones actuasen como dicen hacerlo. Las declaraciones de responsabilidad social, los principios de ética empresarial o frases grandilocuentes al estilo de el activo más importante de esta organización es el conjunto de las personas que la componen quedan bien para la prensa pero, a menudo, son desmentidas por los hechos.

 Si nos preguntamos por qué ocurre esto o quién es el culpable de este estado de cosas, es probable que no sea necesario mirar muy lejos. Tal vez tengamos que empezar mirando hacia esos consumidores que pasan por caja sin ser conscientes de cuánta miseria humana cargan en su cesta junto con el producto. Al fin y al cabo, si el producto es más barato ¿por qué pensar en quién y cómo lo produce o lo vende? No es asunto suyo.

 A veces, es posible que tengamos que mirar aún más cerca. Muchos casos del tan traído y llevado mobbing pueden convencernos de que las grandes canalladas no suelen ser obra de grandes canallas sino de gente ordinaria con miedo.  

 La tarea del acosador de poco serviría si no tuviera un coro con miedo cuyos componentes, a cambio de mantener buenas relaciones con aquél a quien consideran peligroso, está dispuesto a colaborar en que obtenga la cabeza de su víctima en bandeja de plata con tal de no convertirse en víctimas ellos mismos.

 La percepción de que alguien con poder tiene situado en el punto de mira a otro puede llevar a otros, en principio indiferentes, a hacer pequeños favores al poderoso en la forma de maledicencias que serán utilizadas por éste. No es casualidad que durante la época nazi muchos judíos fueran guardianes y verdugos de otros judíos y esa historia parece repetirse en algunos lugares en la vida corporativa de hoy.

 ¿Cuál debe ser el papel del profesional de Recursos Humanos en un contexto donde menudean pequeñas y grandes miserias? Una de sus primeras obligaciones es la denuncia. Un buen amigo me comentaba sorprendido la existencia de un conjunto de sujetos nada recomendables en el mercado que, a pesar de ser sus prácticas conocidas por todos, medran gracias a una discreción mal entendida y que tiene más de omertá siciliana que de tal discreción.

 Una posición beligerante en defensa de un comportamiento digno resulta obligada en el área de recursos humanos y esa beligerancia implica no convertirse en cómplice mediante el silencio. En cierto modo, aquí estoy rompiendo mi propio silencio en beneficio de otros que puedan aproximarse al área de recursos humanos sin saber qué les espera.

 Después de todo lo expuesto, todavía puede haber juniors con interés en recursos humanos que se pregunten si merece la pena dedicarse a ello. Nietzsche daba una respuesta agresiva como buena parte de las suyas diciendo que lo que no me mata me hace más fuerte.

 Para quien no tenga  interés en ejercer de superhombre ni tenga esa visión agresiva de la vida, tal vez le resulte más interesante la idea que da Vázquez-Figueroa en su autobiografía. Después de contar las secuelas físicas que le han traído sus múltiples viajes concluye diciendo que el mundo estaba ahí y había que verlo y yo lo he visto.

 Las partes negativas del mundo también son mundo y también hay que verlas y, si es posible, conseguir que sean un poco menos negativas. Si merece la pena o no dedicarse a una actividad donde esas partes negativas son visibles y dolorosas, es un juicio de valor que nadie puede hacer por uno mismo.