Marketing Renfe

Sin duda, es un detalle por parte de Renfe, máxime cuando muchos clientes habituales le aplicarían a Renfe el dicho castizo de «tienes menos detalles que el salpicadero de un Panda» pero la intención, sin duda buena, queda machacada por el encabezamiento del mensaje en el que invitan a sus clientes a la función. Ni más ni menos que «Los miserables. Función exclusiva para clientes Renfe».

Tiemblo sólo de pensar qué encabezamiento colocará Ryanair el día en que se le ocurra invitar a algo a sus clientes 🙂

¿Hay una vida anterior al GPS?

Cuando circulamos por calles o carreteras principales, la cosa no es especialmente difícil aunque es cierto que en unos sitios es más fácil que en otros: Siempre he sostenido que la diferencia entre España y Estados Unidos en la cuestión de la señalización está en el papel que en uno y otro sitio le asignan a los idiotas: En un sitio las señales están hechas por idiotas y en el otro están hechas para idiotas.

En España es fácil encontrar que la señal en unas ocasiones está antes y en otra después de la calle o carretera por la que hay que desviarse -el caso más genial que recuerdo es el de una señal artesanal en mitad de una carretera que decía «Restaurante: 70 metros atrás»- o que, después de ir siguiendo trabajosamente una indicación, de repente se llega a una bifurcación o una glorieta y la señal que se iba siguiendo ha desaparecido. ¿Asumimos que hay que seguir recto, en el caso de que exista tal posibilidad? La experiencia dice que no.

El caso de Estados Unidos es distinto; las señalizaciones de las carreteras principales son ejemplares aunque, incluso con GPS, es posible perderse en ciudades con combinaciones diabólicas de túneles, edificios altos y calles estrechas, a menudo con árboles. En esas condiciones, el GPS tira la toalla; sin embargo, hay algo peor: En Estados Unidos hay millones de personas que viven literalmente en el campo y una cosa es la señalización en las carreteras principales y otra cosa es ir a la casa de un amigo que vive en la carretera del Pato Negro en una población a 40 kilómetros de la ciudad (y lo de la carretera del Pato Negro es real). Un GPS con una buena cartografía es capaz de llevarnos allí sin pestañear y eso es lo que lleva a preguntar ¿Cómo llegaba aquí la gente antes? ¿Quedaban en otro sitio al que se pudiera llegar con la señalización y eran acompañados por el dueño de la casa? ¿Intentaban guiarlos por teléfono móvil tratando de figurarse dónde se habían perdido? ¿Preparaban unos mapas detalladísimos que adjuntaban a las tarjetas de visita? ¿Imprimían las instrucciones de Google Maps…que tampoco es tan antiguo para ser una posibilidad real?

Todo esto lo resuelve el GPS que, eso sí, introduce sus propios problemas: Como puede haber doscientas poblaciones que se llamen Concord y aproximadamente doce mil que se llamen Salem entre otras y, por añadidura, a veces no están demasiado lejos entre sí, si no se está muy atento se podría aparecer a cien kilómetros del punto al que se pretendía ir en otra población que se llama igual o en un sitio donde, por fin, nos hemos dado cuenta de que, en contra de lo que decía el GPS, ése no era el camino.

En España las cosas son diferentes pero no tanto como podría pensarse: El papel otorgado por la Administración a los idiotas -en realidad hay muchos más y de mucha más relevancia pero no entraremos ahora en eso- hace que sea relativamente fácil perderse incluso en vías principales pero, si se ha conseguido salvar ese escollo, puede encontrarse otro fenómeno: Pueblos muy cercanos a las grandes ciudades que se han convertido en ciudades dormitorio y les han crecido alrededor las urbanizaciones como setas: Llegar a la calle principal o al Ayuntamiento del pueblo resulta fácil pero resulta que nuestro amigo, al que vamos a visitar, vive en la urbanización «Europa Siglo XXI» (me la acabo de inventar y no sé si existe pero ese tipo de nombres es frecuente y revela una imaginación tan desbordante como la repetición de nombres de ciudades de los americanos), en el chalet J5 de la calle de las Acacias…y claro, ir al casco urbano del pueblo y averiguar dónde queda eso es una tarea que, a su lado, los trabajos de Hércules son una minucia.

Al final, se viva en mitad de un bosque o en mitad de una selva de cemento, el resultado es el mismo: Los mapas han dejado de cumplir su función y, como máximo, nos pueden acercar a cuatro o cinco kilómetros del punto de destino. A partir de ahí, sin GPS vamos totalmente vendidos y el teléfono móvil puede no ser suficiente, salvo que sea de los que fotografían el sitio y nos lo muestran en el mapa, porque aunque uno no sea como el que se extravió en Nueva York y,  cuando su interlocutor le preguntó en qué calle estaba, le contestó a la vista del letrero que «en la calle One Way», resulta muy difícil guiar o ser guiado por teléfono.

Nos guste o no, el artilugio se ha hecho completamente imprescindible y las generaciones más jóvenes acabarán preguntándose cómo podíamos llegar a los sitios cuando no existía o, como mínimo, no era de uso generalizado.

¿Quién gestiona Recursos Humanos?

Comenzaré por algo que he repetido muchas veces en el aula y que parece una idea aún no compartida o no comprendida por muchos: La función de Recursos Humanos es la que define una empresa. Un autónomo ya tiene, aunque sea en embrión, una función financiera, una función de producción, una función de márketing, etc. Sin embargo, sólo cuando se plantea que necesita a alguien más, aparecen los problemas propios de recursos humanos: ¿Cuánto debo pagar? ¿Cómo establezco las condiciones de trabajo? ¿Cómo sé si trabaja bien o no? ¿Puedo confiar en esta persona para el desarrollo futuro o sólo para las tareas a mano actualmente?…es decir, las preguntas típicas a las que ha de responder una gestión de recursos humanos.

Sin embargo, una cosa es la función y otra cosa muy distinta es el órgano. El hecho de que se planteen las preguntas anteriores difícilmente puede significar que la primera persona a la que vayamos a contratar sea un director de recursos humanos para que nos las resuelva. No; estas preguntas forman parte de la vida del empresario o del alto directivo y sólo necesitará al especialista en recursos humanos cuando aparezcan preguntas nuevas relacionadas con la organización interna o cuando las anteriores se vayan haciendo más difíciles de responder a medida que el entorno se va haciendo más complejo.

Pensar que es una Dirección de Recursos Humanos quien gestiona a las personas puede ser bastante ilusorio sin que eso signifique que tal Dirección no tenga papel alguno: Quizás uno de los papeles más importantes es el de conseguir que la empresa se comporte como tal en lugar de degenerar en un conjunto de reinos de taifas. Por ejemplo, las personas trabajan para la empresa y no son una propiedad de su jefe, de forma que éste pueda decidir sin limitación alguna temas como retribuciones o limitar la carrera profesional en función de los intereses del área bajo su control; los instrumentos han de ser, en la medida de lo posible, compartidos y, si en algún caso no lo son, esto también ha de responder a criterios claros y válidos para el conjunto de la empresa y no a una exhibición de poder de una persona concreta. La información especializada sobre quién es quién, dentro y fuera de la empresa, trayectorias posibles, comportamiento actual, mercados salariales, medios de reclutamiento, proveedores disponibles, etc. forma también parte de las cosas que un órgano especializado ha de mantener.

La necesidad de visión empresarial global que conllevan todas estas funciones implica que el mejor Director de Recursos Humanos es el Director General y, cuando éste no tiene la posibilidad física de mantener toda la información necesaria para la toma de decisiones en este ámbito, debe tener a alguien muy cerca que se encargue de ello y le asesore sobre la mejor forma de hacerlo o lo haga él mismo por delegación. Sin embargo, quienes realmente gestionarán recursos humanos seguirán siendo los directivos de línea con el apoyo, o con la estaca cuando así se requiera, del especialista de la función.

La emergencia de la web 2.0 ha sido vista por algunos como una amenaza y para otros como una oportunidad pero, en realidad, no cambia los parámetros básicos salvo que algo se estuviera haciendo bastante mal. Un especialista o un departamento de Recursos Humanos tiene que manejar información pero, salvo que haya motivos de confidencialidad que así lo aconsejen, la información manejada no tiene por qué ser secreta. La Web 2.0 multiplica los puntos de acceso y hace que los directivos de línea y los candidatos puedan tomar contacto directo pero esto no significa un «puenteo» ni un vaciado de la función de Recursos Humanos salvo que alguien haya pretendido justificar su posición mediante el acaparamiento y la reserva de información que no tiene motivos para permanecer oculta.

La web 2.0 no es una amenaza para el especialista en Recursos Humanos porque no va a arrebatarle un papel que nunca ha realizado. Su papel es otro y éste queda facilitado por las nuevas posibilidades que le aparecen tanto en el ámbito de reclutamiento http://www.youtube.com/watch?v=E2dMmdewRxE como en el contacto y la observación en vivo de candidatos. Cosa distinta es que renuncie a hacer uso de esas posibilidades y haya otros en su misma empresa que, al hacerlo, dejen en evidencia una posición abúlica.

El director de Recursos Humanos no gestiona sino que canaliza la gestión por parte de otros. Al fin y al cabo, no es una posición tan extraña. En este mismo blog pueden encontrarse con el título común de «Servicios inservibles» unos cuantos casos reales de empresas muy conocidas que, seguramente, harían que un director de Marketing de esas mismas empresas diera un salto en su silla…sin embargo, ahí están porque la persona a cargo de una función, en contra de lo que diga la tarjeta, suele tener un control muy limitado sobre aquéllo en lo que se supone que es el máximo responsable.

¿Por qué se producen accidentes?

Ayer tuve ocasión de asistir a la lectura de una tesis doctoral en el M.I.T.  Dado el nivel de exigencia del centro, estaba sólida y brillantemente planteada, con un buen aparataje de modelos dinámicos, etc. Sin embargo, se podían haber hecho algunas preguntas venenosas que, por supuesto, me cuidé mucho de hacer. En particular, hay dos preguntas que me inquietan cada vez que veo un buen modelo de análisis y el presentado lo era; otra cosa es que sea necesariamente el mejor como, inevitablemente, tiene que vender la persona que presenta la tesis e incluso se puede pensar si TIENE que ser el mejor o el problema está en otro sitio.

Empiezo por las preguntas venenosas, ésas que no hice pero que están muy presentes cuando buscamos mejorar cómo aprender de los accidentes:

  1. Un modelo de análisis aplicado después de producido un accidente lo tiene fácil: Sabe dónde había que mirar y todo lo que tiene que preparar es un guión verosímil. ¿Se podría aplicar el modelo a un accidente aún no ocurrido pero que se pueda anticipar?
  2. ¿Por qué, después del 11-S, contrataron a guionistas de Hollywood para que les ayudaran a imaginar posibles blancos de ataques? ¿No habría bastado con académicos brillantes dotados de un buen modelo de análisis?
Sin duda, plantear estas preguntas, además de una faena de la peor especie, dejaría en evidencia un hecho: Un buen modelo de análisis sirve para prevenir a partir de lo ya ocurrido pero no para anticipar y, sin embargo, no es tan evidente que esto tenga que ser así por definición. Simplemente faltan elementos en el análisis de la situación previa cuya presencia no se puede negar una vez ocurrido el accidente pero sí se va a negar antes.
De las dos preguntas planteadas, la segunda tiene una respuesta algo más fácil: Un accidente es una situación fortuita mientras que un atentado juega, en su planificación, con la reacción de quien lo sufre. Dicho de otra forma, el modelo de análisis adecuado no sería un modelo de análisis de accidentes sino algo que entrase de lleno en la teoría de juegos. Sin embargo, esto es sólo parcialmente cierto: Muchos accidentes se producen como consecuencia de fenómenos organizativos que priman conductas de mirar a otro lado y de ignorar riesgos, es decir, donde -como en el caso del atentado- también entran en juego conductas y motivaciones humanas tanto individuales como transmitidas a través de las organizaciones.
Este hecho enlazaría directamente con la posible respuesta, mucho más complicada, a la primera pregunta y que podría resumirse en lo siguiente: Porque no va a ser posible alcanzar un acuerdo en la evaluación del riesgo. Una vez ocurrido un accidente, resulta difícil discutir -aunque a veces se discute- el papel de una variable que haya tenido una implicación clara pero antes del accidente puede haber falta de imaginación, intereses y todas las posibles mezclas de ambos.
Alguien puede aceptar, genéricamente, que la falta de formación y experiencia puede estar detrás de algunos accidentes. Cosa distinta es que acepte, antes de ocurrido el accidente, que determinada combinación de formación y experiencia son insuficientes. Una vez ocurrido el accidente, y si hay implicada alguna acción que refleja claramente la carencia, es más difícil de negar y, por tanto, el modelo de análisis trabaja con más facilidad una vez ocurrido el accidente que ambos.
Caso muy conocido:
y
Cualquier modelo de análisis podría identificar un riesgo de confusión producido por dos aviones muy distintos pero con cabinas difíciles de distinguir y volados por las mismas tripulaciones en muchas aerolíneas. Sin embargo, se prefiere pensar que los procedimientos van a ser suficientes para evitarlo. Si -ojalá no ocurra- los múltiples avisos que ya se han producido concluyen en un accidente grave, será mucho más fácil para el modelo de análisis de accidentes identificar la variable que introducía el riesgo. Hoy también lo es pero, puesto que no va a ser aceptada la conclusión porque hay demasiados intereses en juego, esa identificación tiene poca utilidad y la seguirá teniendo hasta que se produzca el accidente que certifique que, después de todo, era una práctica de riesgo.
Sin necesidad de que haya intereses que inviten a mirar hacia otro lado, la propia complejidad de los sistemas hace que se produzcan interacciones no imaginadas. Identificar la complejidad en sí misma como un factor contribuyente puede ser correcto pero es un cajón de sastre que sirve de poca ayuda para saber dónde buscar fuentes de riesgo.
En suma, hay buenos modelos de análisis pero su utilidad está limitada allí donde más útiles podrían ser, es decir, en la prevención. Los intereses en unos casos y la falta de imaginación en otros les van a quitar toda la validez que podrían tener en ese terreno. No es un problema de perfeccionar modelos de análisis; es más bien un problema de dinámicas organizativas perversas en las que la falta de información hace que la solución más eficiente -siempre que la variable riesgo se devalúe- sea la ganadora. No hay modelo, por bueno que sea, capaz de solucionar eso pero en el ámbito académico no es mucho más lo que pueden hacer.

La importancia de llamarse «Jhon»

¿Jhon? Sí; Jhon…no John. Jhon o Jhonny, escritos así, son nombres muy comunes en la República Dominicana aunque no lo sean tanto, salvo entre los inmigrantes dominicanos, en los Estados Unidos.

Nunca había tenido ocasión de conocer de primera mano, salvo en retazos sueltos, la situacion de los inmigrantes en Estados Unidos pero, al final, surgió la oportunidad de la mano de un ex-alumno de la República Dominicana que emigró a Boston.

Alguien puede preguntarse razonablemente cómo es posible que alguien esté viviendo en Estados Unidos en situación ilegal, durante bastantes años, sin aprender inglés y siempre con el miedo de que en un control aleatorio lo devuelvan a su país para empezar de cero. Pues bien…es posible y, para entenderlo, lo primero que hay que entender es que en Estados Unidos no existe la obligatoriedad de tener un documento de identificación oficial emitido por el Gobierno. Ese papel suele cubrirlo el carnet de conducir cuando se tiene.

Alguien puede llegar y, sin que nadie le pregunte por su situación en cuando al permiso de residencia, firmar un contrato de alquiler, luz, teléfono, etc. Posteriormente, esos mismos contratos le servirán como prueba de residencia para, por ejemplo, llevar a los niños a la escuela pública y esta situación se puede perpetuar si no se le encuentra una salida, no le cae a uno la lotería de una operación de regularización masiva o la otra lotería, la de que en un control aleatorio o no tanto, lo metan en un avión de regreso después de varios años de residencia ilegal.

La situación de residente ilegal no es pública, ni siquiera de cara a los de la propia comunidad. Una simple discusión vecinal puede dar lugar a una denuncia y se intenta al máximo ocultar la situación aunque indicios como, por ejemplo, que alguien no haya regresado a su país durante varios años dejan claro para todos que el problema no está en la visita a su pais sino en la posibilidad de regresar a la que tomaron por la tierra prometida.

En cuanto al trabajo, tampoco hay problema…siempre que se esté dispuesto a aceptar cualquier cosa y por cualquier sueldo. Hay especialistas en buscar lugares que no hagan preguntas incómodas, ni siquiera la más incómoda de todas: Do you speak English? Eso sí, a cambio puede tener que conformarse con unos trabajos y unos sueldos de miseria y sin posibilidad de salir del agujero: Puede estudiar o trabajar en otros lugares estando en una situación de residencia ilegal pero nunca si no conoce bien el inglés. A lo mejor en España esto lo tenían que aprender los que intentan utilizar el idioma para excluir al de fuera sin darse cuenta de que también están provocando su propia exclusión fuera de su limitado terruño.

Hay dos exclusiones que se realimentan aunque a veces van por vías separadas: La del idioma, que tan bien refleja el Jhon dominicano, y la de la residencia. En las inevitables zonas de exclusión a que dan lugar las distintas situaciones, acaba por producirse algo parecido a un sistema de castas:

Los boricuas, denominación de los portorriqueños al menos por los dominicanos, son los más envidiados porque tienen el problema de la residencia resuelto, sin tener que recurrir a subterfugios como matrimonios de conveniencia o la simple situación de residencia ilegal.

Sin embargo, la residencia, que algunos pueden utilizar incluso para ejercer como beneficiarios de matrimonios de conveniencia, no da por sí sola acceso a trabajo ni a estudios si no se domina el inglés. En todo caso, da derecho a permanecer de por vida en un ghetto sin salida posible.

La siguiente casta sería de la de aquéllos que, por unos u otros procedimientos, han conseguido legalizar su situación. Éstos tienen salida siempre que no se dejen atrapar por el ghetto y la comodidad envenenada de seguir entre los suyos, en una tierra extraña cuando no hostil, y sin necesidad de aprender inglés. Es posible que en unos cuantos años lo necesiten para entenderse con sus propios hijos, que a edades muy tempranas ya identifican el español como el lenguaje de la exclusión y prefieren utilizar el inglés, incluso cuando el slang con el que han aprendido a manejarse en su entorno de marginalidad y que puede apreciarse en niños de diez años escasos tampoco les vaya a llevar muy lejos. La comodidad es traicionera; cuando se intenta reaccionar, puede ser ya imposible.

Por último, está el grupo de los parias, los que salieron de su país a menudo engañados por sus propios compatriotas que intentan salvar la cara. Algunos inmigrantes, lo mismo en Estados Unidos que en cualquier otra parte, necesitan tener su momento de gloria y, para ello, nada mejor que aparecer por su propio país como alguien que ha triunfado a pesar de la dureza de los momentos iniciales.

¿Dónde se van a encontrar los televisores más grandes y los aparatos de sonido con más vatios de los que se exprimirá hasta el último? Premio:  En las barriadas de inmigrantes hispanos. Una exhibición de gadgets puede ser suficiente para que alguien desesperado se trague la historia de la tierra prometida y esté dispuesto a llegar allí a cualquier precio y en cualquier condición. Cuando descubre que las cosas no eran como se las habían contado, Jhon tiene muy difícil la vuelta atrás y repite el ciclo presentándose como triunfador frente a otros.

Todas las legislaciones sobre inmigración llevan consigo una dosis de crueldad. difícilmente evitable. El «papeles para todos» es tan utópico como real es el hecho de que el lugar de nacimiento es un accidente y que sentirse orgulloso o avergonzado de ese accidente es una de las múltiples manifestaciones de la estupidez humana. Sin embargo, la peor crueldad es la innecesaria, aquélla que permite que se prolongue durante años una situación de miedo, incertidumbre y exclusión. Hay quien consigue, con suerte, adaptarse y sobrevivir en ese entorno; lo malo es que estará demasiado ocupado con la supervivencia para poder hacer otra cosa.

¿Cabe condena más dura que ésa? El avión de regreso al menos pone las cosas en su sitio; la perpetuación de las situaciones de residencia ilegal da que pensar si, en el fondo, los mal contados doce millones de inmigrantes ilegales en Estados Unidos no existen porque -parafraseando el dicho español- del inmigrante como del cerdo todo se aprovecha. Eso sí, el precio se paga más tarde y lo pagan  en forma de exclusión y todos los fenómenos asociados tanto los recién llegados como los que ya estaban:

Inmigración, tampoco la ilegal, no es sinónimo de delincuencia pero hay modelos de funcionamiento que parecen invitar a que ésta se produzca. Siempre habrá quien acepte la invitación y ésa será su responsabilidad pero quien ha ido cortando alternativas no puede simplemente mirar para otro lado.

 

Servicios inservibles: Barceló Viajes

Juzgue cada cual:

RECLAMACIÓN ORIGINAL

Estimados Sres.:

Con fecha del pasado 21 de julio, volamos tres personas de Madrid a Boston en un vuelo adquirido a través de Viajes Barceló que se anunciaba con una escala en Lisboa de cinco horas. Los localizadores correspondientes son ….. y ….. y tenemos fijado el regreso para el próximo 2o de diciembre.

El viaje no fue en absoluto de acuerdo con la información facilitada por Barceló (1 escala de 5 horas en Lisboa) sin que tampoco se produjera ningún evento no planificado o, en otras palabras, se trataba de un viaje que llevaba aparejados una serie de elementos suficientemente importantes para haber preferido otra opción y no avisados por Barceló. Tales elementos son los siguientes:

1.        No existe acuerdo entre las dos aerolíneas que hacían los dos tramos del viaje por lo que salimos de Madrid sin tarjeta de embarque para Boston.
2.        SATA no tiene mostradores dentro de la zona de seguridad del aeropuerto de Lisboa. Esto obliga a salir al exterior y volver a pasar el control de seguridad que ya se había pasado en Madrid.
3.     SATA no da las tarjetas de embarque hasta dos horas antes de la salida del vuelo por lo que la única alternativa es esperar tres horas en un lugar bastante reducido a que abran los mostradores de facturación correspondientes.
4.        SATA tiene su base en las Azores por lo que se introduce de oficio una escala que no se había anunciado.
5.        La escala en las Azores no es meramente técnica sino que se obliga a desembarcar a todo el pasaje para, a continuación, pasar un control de pasaportes, salir de la zona de seguridad y DE NUEVO pasar el control de seguridad con los añadidos en esta ocasión de los vuelos a Estados Unidos.
Creo que la lista de despropósitos no informados y que no responden a ninguna contingencia sino que son el resultado de cómo está planificado este vuelo es suficiente para exigirle a Barceló que informe previamente y, si no lo ha hecho –y no lo ha hecho- entiendo que, como mínimo, es exigible que se realice el correspondiente cambio de vuelo para el regreso, previsto para el 20 de diciembre. Puesto que Barceló ofreció un vuelo con una escala, entiendo que los pasajeros víctimas de esta mala información y peor organización tenemos derecho a exigir exactamente eso: Un vuelo con una escala y sin añadidos como los explicados más arriba.

Gracias por su atención y espero sus noticias.

RESPUESTA DE BARCELÓ

Estimado Sr. Sánchez-Alarcos:

Gracias por tomarse la molestia de hacernos llegar su queja.

Procedo a contestar en azul a todos los comentarios que nos remite:

1.        No existe acuerdo entre las dos aerolíneas que hacían los dos tramos del viaje por lo que salimos de Madrid sin tarjeta de embarque para Boston.Por lo general, si los vuelos los operan distintas compañías, no existe posibilidad de facturar punto a punto salvo que éstas pertenezcan a una misma alianza (One Wold, Sky Team…) o en casos puntuales en que haya acuerdo comercial entre ellas.

2.        SATA no tiene mostradores dentro de la zona de seguridad del aeropuerto de Lisboa. Esto obliga a salir al exterior y volver a pasar el control de seguridad que ya se había pasado en Madrid. No podíamos haberle informado de esta eventualidad ya que ninguna agencia dispone de información sobre la localización de los mostradores de las compañías aéreas en todos los aeropuertos del mundo.

3.        SATA no da las tarjetas de embarque hasta dos horas antes de la salida del vuelo por lo que la única alternativa es esperar tres horas en un lugar bastante reducido a que abran los mostradores de facturación correspondientes. Igual que en el caso anterior, no podemos prever cuando va a comenzar la facturación una aerolínea o a partir de qué momento empiezan a entregar las tarjetas de embarque. Lo normal es que los mostradores de facturación no abran hasta 2 horas antes del vuelo a no ser que se trate de un itinerario con frecuencia continua en el que la facturación está abierta permanentemente.

4.        SATA tiene su base en las Azores por lo que se introduce de oficio una escala que no se había anunciado. La escala técnica venía indicada tanto en el email de confirmación como en el itinerario que se le remitió una vez efectuado el cobro de las reservas. Añado: Ambas cosas una vez realizado el pago.

5.        La escala en las Azores no es meramente técnica sino que se obliga a desembarcar a todo el pasaje para, a continuación, pasar un control de pasaportes, salir de la zona de seguridad y DE NUEVO pasar el control de seguridad con los añadidos en esta ocasión de los vuelos a Estados Unidos. La escala técnica es decisión de la compañía aéreas y de los controles de seguridad del aeropuerto. Dependiendo de la duración se hace descender o no al pasaje. Igual que en los casos anteriores, es imprevisible por parte de la agencia.

Barceló Viajes no planifica los vuelos. Nuestro sistema le muestra las mejores combinaciones (por horarios o precio) para los días seleccionados y le informa de la aerolínea, duración del vuelo, escalas, etc. pero ninguna agencia podrá informarle del resto de puntos que nos detalla.

Si desea cambiar sus vuelos, habría que cancelar la vuelta con la penalización que su tarifa conlleve (si es que lo permite porque en algunos casos la penalización equivale al 100% de la tarifa) y tendría que volver usted a reservar un vuelo de regreso.

Lamentamos su descontento y esperamos que entienda que las quejas que nos relata son ajenas a Barceló Viajes.

Quedamos a su disposición para cualquier otra aclaración que necesite.

Atentamente,

SEGUNDO MENSAJE

Creo que la mejor aclaración que me han facilitado es la de que las quejas son ajenas a Barceló Viajes y que, por tanto, consideran lo ocurrido como dentro de lo normal. Tomo nota para el futuro y procuraré que las personas de mi entorno también lo hagan.
Atentamente.

SEGUNDA RESPUESTA DE BARCELÓ


Estimado Sr. Sánchez-Alarcos:

En ningún momento le hemos dicho que estas incidencias sean consideradas normales, lo que si es cierto es que se trata de inconvenientes imprevisibles no sólo por Barceló Viajes si no por cualquier agencia e incluso por la misma aerolínea. Tenga en cuenta de que sus quejas son sobre el servicio que ha recibido en el aeropuerto, sobre la organización aeroportuaria portuguesa y sobre SATA.

Nosotros, como distribuidores, podemos informarle de todo lo referente a sus billetes, condiciones de los mismos, la documentación necesaria para el viaje, los horarios de escalas, si la aerolínea permite reserva previa de asientos, etc. pero no tenemos ningún tipo de control sobre donde va a esperar para que le den la tarjeta de embarque o si va a tener que salir para pasar varios controles de seguridad.

De haber tenido algún tipo de responsabilidad en sus quejas no hubiéramos tenido inconveniente en asumirla, pero el suyo no es el caso.

Lamentamos su descontento pero, tal y como le he explicado, sus quejas escapan a nuestro control.

Atentamente,

TERCER Y ÚLTIMO MENSAJE

Creo que no les resultará difícil suponer que no es la primera vez que viajo y que en alguna ocasión la propia agencia de viajes recomienda una u otra aerolínea. No sé cuál será el grado de control de Barceló pero hay algo que sí resulta claro: El billete está adquirido a través de Viajes Barceló que lo anuncia en unas condiciones y, desde la perspectiva de cliente, toda la responsabilidad la tiene aquél a quien le ha pagado.

Lo lamento pero cuestiones como el funcionamiento de la aerolínea o de los distintos aeropuertos no pueden eliminar ese simple hecho y, en todo caso, añaden un interrogante: ¿Saben ustedes realmente qué es lo que están vendiendo?

Atentamente.

TERCERA U ÚLTIMA RESPUESTA DE BARCELÓ

Estimado Sr. Sánchez-Alarcos:

En la compra online la decisión de la elección de una u otra opción la tiene el cliente. Nosotros ofrecemos todas las posibilidades que hay, un teléfono de atención y una sección de «Ayuda» que contesta a las preguntas más frecuentes.

En cada proceso de reserva aparece la opción de dudas así como los teléfonos para contactar o la opción de que un asesor le contacte en el teléfono que nos indique:

De habernos llamado usted preguntando por la aerolínea SATA, nuestros asesores le hubieran informado que no está a la altura de una British Airways o Lufthansa y mucho menos de Asiana Airlines.

Ofrecemos todas las opciones de aerolínea, incluidas las lowcost, porque hay pasajeros que prefieren perder en calidad y servicio pero ganar en precio.

El inconveniente de la compra online es que el cliente no cuenta con el asesoramiento de un agente en vivo (a menos de que llame por teléfono), las ventajas, entre otras, son la rapidez, comodidad y precio. Para un asesoramiento personalizado tenía usted a su disposición tanto nuestras oficinas como el teléfono de venta 902 200 400. Eso sí, los gastos de gestión que tendría usted en una oficina serían superiores a los de la página web, justamente porque contaría con el servicio personalizado de un asesor.

Lamentamos que todas las explicaciones ofrecidas no hayan sido de su satisfacción.

Atentamente,

—

Redes sociales muy peligrosas

Excelente artículo sobre el reverso tenebroso de Facebook:

http://mercadeo.com/85_redespeligrosas.htm

Business Schools: Guilty or innocent?

NOTA.- Este artículo fue enviado para su publicación en un número especial a petición expresa de una escuela de negocios de India. Dado el tiempo transcurrido y al no haber recibido copia de la publicación, me tomo la libertad de publicarlo en el blog:

It is not the first time that the usefulness of business schools is questioned. Perhaps, the pioneer was McCormack and his “What they don’t teach you at Harvard Business School”. Nowadays, many people, as a consequence of the global financial crisis, is focusing mainly in ethical issues but the real old problem is at what extent an MBA can substitute years of practice.

Before dealing with the big issue, we should start with two minor ones: Case-based teaching and big companies management .vs. small companies management. The case-based teaching is often presented as a way to acquire condensed experience. A problem is presented in a few pages and the discussion in the classroom will provide the expected learning to the attendants. I cannot say that this process does not produce learning. However, a good part of the acquired learning can be about how to discuss or how to present the own reasoning in the best possible light. A few years ago, HBS published an article called “The smart talk’s trap” by Pfeffer and Sutton. They said that a particular type of talk is an especially insidious inhibitor of action: “smart talk”. The seeds of this talk are often sown in business schools and corporate life, where leadership potential is equated with the ability to speak intelligently.

Again, this is not new. In “Lord Chesterfield Letter’s”, Lord Chesterfield explains how he was asked to speak about something that he was fully ignorant. On the other side, the speaker had a deep knowledge but his “smart talk” made him win the debate, disregarding the fact of his lack of knowledge. There is a fact: Case-based teaching starts with a case written in a few pages. Many managers would like to have their common problems presented like that: A paper omitting the unnecessary, focusing on the important variables and explaining in clear terms what are the positions and the motivations of every one of the actors. Obviously, that should mean having more than a half of the problem already solved.

Corporate life implies political activity: Who can be trustable and useful allies? What are the positions? Are they rock-solid or are there divisions? Who do we have to attract to our positions? What are the rationale and the interests under every position? Hard challenge is this for any kind of training. However, case-based teaching, if its limitations are not clearly explained, can provide the self-confidence but not the abilities to navigate through these complex issues.

Another point is the management of big business and if its rules are the same for little businesses: Usually, the approach in MBAs could be defined as “If you can do something complex, for sure you can do something easier”. Therefore, programs are designed around big corporations since little companies are considered easier to manage. Unfortunately, this is not true. Big and little companies have different sets of management rules. The situation can be explained through a metaphor coming from the aviation field:

Perhaps not many people know today who Otto Lilienthal was. Lilienthal was one of the aviation pioneers and he used to build gliders that were controlled displacing his body to change the center of gravity. As he got more and more experience, he built faster and heavier gliders. His final moment arrived when he built a glider so heavy and so fast that his body weight was not enough to control it. Of course, that did not stop the progress of aviation. Simply, they learnt that heavier and faster planes required controls and indicators.

I suppose that it is already clear where the metaphor is pointing: To become bigger, we need to control through formal controls and indicators but…what if we are not or we do not plan to become bigger? What if our size is the right one for our business? Should be lacking formal controls and indicators a proof of lack of professionalism? Probably, the answer coming from many business schools and from many MBA graduates should be an emphatic “yes”. However, we do not control for the sake of control itself. Control is a cost as Fukuyama in “Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity” established and, before him, Luhmann in “Vertrauen”. We cannot accept as a self-evident truth the requirement of formal controls to know what is happening in our company. Billions of little companies could say so and they are not willing to incur in an avoidable cost.

The wise behavior should be to adapt the level of control and formality to the requirements of the situation. Many little companies are unable to adapt to a situation that requires formal controls. They finish as Otto Lilienthal did. Many others can fall in love with the self-confidence of a MBA graduate and, after the insistence in formal controls, they can finish discovering that the business model that the MBA brings does not fit their necessities. These two problems are shared by many MBA programs, including the best among them. However, when someone tries to criticize business schools as a whole, there is something that could be deeply unfair and it is inside learning mechanisms themselves:

Ancient Greeks said that no pupil could be better than the master. Facts show that this is not true but facts do not show why. Actually, nobody can teach anybody. We can try to transmit contents or facts but, to be learnt, these contents have to be adapted to the mental structure of the pupil and this adaptation is far from being a mere copy. If something is very far from the mental structure, it could not be even perceived. If it is a little bit nearer, it could be rejected and, of course, if it is something very familiar or perceived like that, nothing happens. If we already know something, we cannot consider this as information.

The miracle happens when something is near to the border known-unknown. There is an adaptation of the content, of the mental structure or both. At that moment, since the new contents do not have the same value for pupil and for master, it is clear that some pupils could go far beyond their masters. Since this is a universal phenomenon linked with human beings, it does not seem fair to accuse business schools because they do not provide the creativity or, furthermore, the ethical behavior that should be expected from a top manager. Nobody, including business schools, has a recipe to create innovative and ethical people. It is true that the best of them have the possibility of recruiting people with higher potential and, since raw materials are better, no one should be surprised that the final results will be better too.

A highly-demanded B-school has a recruiting base that is not accessible for minor schools. The concept of recruiting base and its effects can be applied both, to teachers and attendants. If they have more people to choose, it can be expected that the best are going to be chosen and, hence, the results are going to be better. That can be a problem for the validity of rankings: Is the ranking validating the program contents or the recruiting process? From a scientific point of view, the variables used are not valid since the recruiting process has modified the conditions. If someone wants a valid experiment, the conditions should be very different:

  1. Select 20 candidates that you consider suitable for your MBA program.
  2. Reject 10 of them at random.
  3. Follow the 20 (rejected and accepted) over the years to know how they are doing professionally.
  4. Look for differences between both groups. If you find them, these are the differences that could be attributed to the B-school teaching.

Of course, nobody is going to perform an experiment like this because both, commercial interest and ethical behavior could be against it. However, if someone wants to validate the program avoiding the impact of the recruiting process, it is hard to find another possibility. Going back to the idea of knowledge acquisition and the value of knowledge, it should be interesting to reflect about what is the right moment for an MBA. It is common practice to convert the MBA in the “last year of college” and the results are very often disappointing. The same happens with many doctorates.

Anyone who has tried to learn a language or a new program to use in the computer knows something: We’ll never be able to learn until the moment that this language or program becomes necessary. Furthermore, the “If-I-had-know” syndrome, that happens when we suddenly find that our problem had a straight and easy solution, is a very good help for learning and to convert theory into practice. In other words, the mental structure of a brilliant student without experience could not make him suitable for an MBA. Again, the B-school cannot teach practice. The jump from theory to practice has to be made by the student and, to do so, the perception of a necessity coming from former practice could be a must.

Of course, B-schools are dealing with their own necessities as business and they try to use their knowledge as much as possible. That means accessing to segments of population wide but, perhaps, not fully suitable for a MBA program. B-schools are subject to criticism like any other thing. However, if we criticize the school because of the the distance between teaching or reality or the ethical behavior of some graduates, we could be losing the focus. Psychologists know that any general theory about how the mind works has always failed in the same point: Range of convenience. Nobody could say that behaviorism did not have a good point with the stimulus-answer theory. However, when they tried to explain the whole mind only with that mechanism, they failed. The same can be said of Gestalt, psychoanalysis, cognitive psychology and so on. All of them were good till the moment they went out of their range of convenience. The same can be applied to B-schools. They cannot provide real experience (case-teaching method is not real experience) but they can help to build knowledge over real experience of the attendants…if that experience exists. If not, the criticism about B-schools could be legitimate but it should be better if pointed to the business approach and the invitation to get out of their range of convenience as a way to grow.

Perhaps, they should narrow the focus or, alternatively, diversify their products to be adapted to different publics: Students, experienced executives, big companies, little companies, public administrations and so on. Everyone has specific requirements and the “one size fit all” policy could not be valid anymore.

Ethics is another issue. There is a book published by HBS whose title is very expressive: “Can ethics be taught?”. My personal answer should be: Not, if the teachings are against the environment. Making the B-school responsible for the ethical behavior of its graduates is a clear sign of optimism. Does someone, inside or outside a B-school, really think that the contents taught are powerful enough to alter the ethical behavior of the students? If these contents are aligned with the rewards structure that the student is going to find outside, yes; it could be. If not, any recall to ethical behavior should be considered as the product of a miscarried preacher.

There is a fact in business life: Any organization rewards something and, if it doesn’t, it does anyway. We can try to help student to understand this simple fact and why many organizations, without being conscious or worse, reward unethical behavior. Can we tell someone to manage thinking in the long term if the rewards are linked to short term results? Perhaps, it could be more useful to tell the top manager what are the unintended effects of their reward system but…what if the top manager is subject to the same short-term centered model?

One of my first assignments as a junior consultant implied to be in a team to assist to the re-organization of a company. Its managers wanted to be prepared for a free market environment coming from a monopolistic one. The project started with a president, two general managers and five functional managers. After the project, that was considered as a success, they had five general managers and 27 functional managers. It was a surprising idea about the meaning of “success” even for a junior as I was. What happened and why did they consider the results as a success? They started from the bottom and a supervisor was conscious that asking for more resources could mean to increase his level in the company. The boss could stop the process but the boss was subject to the same rationale. The process was repeated until it arrived to the top and everyone was happy with the results…everybody except the shareholders but, at that moment, it was a State-owned company and no one could foresee problems about future viability.

What should be the right advice from a B-school to a member of this company? Clearly, if that advice should have been against the rewards system, it should have been ignored. We can ask people for a behavior aligned with the interest of their company and against their own interest. However, if we have to do that, it seems quite clear that the rewards structure is wrong. Cases like Enron or others cannot be used to criticize B-school because of the behavior of their graduates. The right point to criticize should be the reward system: Who is the client of someone who has to write a report about the behavior of the one who is hiring him? That is the real problem, not the ethical teaching of the B-schools graduates.

Summarizing, criticizing B-schools can be legitimate but not all the criticisms are. A business policy driven to accept the wrong people to increase the market share can be criticized. A poor adaptation to different markets can be criticized too. Criticizing B-schools because of the ethical behavior of its graduates is unfair. The same could be said about the distance between theory and practice: It is there but, perhaps, we should have to focus more on the general learning process than in the contents of the MBA programs. The problem is deeper and wider and, even though it is a very old one, it still seems not to be fully understood.

Dr. José Sánchez-Alarcos

http://es.linkedin.com/in/sanchezalarcos

http://tinyurl.com/organizational-learning

Effect of high automation environment on human productivity

In the past, automation was considered as one of the features of progress. Today, we know that, at least, automation is a mixed blessing whose contribution has to be critically analyzed in every situation.

There are two myths about automation:

  1. Automation decreases the number of available jobs. Therefore, automation contributes to unemployment and should be avoided.
  2. Automation increases the quality of jobs. Only lower functions get automated and people can focus in more creative activities.

We cannot deny that automated activities require less people and, even when new jobs appear, they  are not created in one place at the same pace that are destroyed in other places. However, automation avoidance is not an alternative: Years ago, Volvo started an experiment organizing a factory around little teams where every team was responsible for a full vehicle. The required redundancy of technical resources, tools and highly-specialized people made the experiment fail once other manufacturers started to work with highly-automated factories beating Volvo in price and, perhaps, even in quality.  Unions, politicians and Governments can fight against this but their eventual success only could drive to move production facilities to other places. The argument about job losses could be true but useless.

The second myth is about the alleged increased quality of jobs in automated environments. If we go back to the Taylor time, we will find a model damned forever by unionists and motivation specialists. However, it is easy to forget that Taylor had people unable to read  manufacturing a full car. That was made through strict procedures where innovation or initiative from workers  was not considered even desirable. In the first development phases, automation was understood as a procedures freezer. However, when technology improved, it started to develop its own way instead of imitating human-performed procedures.

That was a no-return point: High-quality jobs started to move from production to places related with design and manufacturing of technology.  Automated systems, once start to work their own way instead of imitating the human one, make obsolete the knowledge about how things worked before automation. People are given an operational model about how things happen and IT people call this model “transparent”. Supposedly, operators should not have to be concerned about complex programmes inside the system if the interface is easy and familiar even when its design is closed to analysis by the users.  As an example of “transparency”, any Windows user deals with documents, binders, desktops and so on. However, when the system behaves in a bizarre way, we suddenly discover that these are  nice metaphors of the real work and of course, they do not exist.

The knowledge about former models becomes useless, no matter how deep it could be and the real knowledge of the system is owned by its designers making the users fully dependent of them. Quality of jobs gets then splitted: At the operating end (where more jobs are), the required  knowledge decreases. At the same time, required knowledge increases in the place where less jobs are available (design and manufacturing of automated systems). That is why the second myth about quality of jobs is precisely that: A myth.

Once we arrive to this point, some questions arise:

  • Is possible to change this situation?
  • If so, should it be convenient this change?
  • If the answer is positive, should it be an universal “yes” or should it depend on specific situations?
  • If so, which are the situations advising the change?

The car market provides a good example: Any new car has inside a lot of electronics not only to make the car work but to diagnose  mechanical problems. Systems like the “BMW augmented reality”, where  glasses provided with data screens show to the mechanic how to perform specific works step-by-step are a good example. Therefore, the ability of the mechanic to diagnose and fix mechanical problems has been downplayed. Furthermore, the knowledge of mechanics should be changed into knowledge of electronics, a field fully apart from any previous knowledge and where the mechanic should have to start from scratch.

This is hard, if possible, to change. Furthermore, it is easier for designers to hide their designs under programme lines than under physical shapes easy to observe and analyze. Designers use this advantage to hide key features to the users preventing the possibility of being copied. The change is difficult but the question about its convenience remains. There is a related effect, known as  “automation paradox” that can be described like this:

An automated system usually requires a big investment. Once the investment is made, investors try to optimize the payback and a decreased requirement of training is an important part of the payback. However, since automated systems are internally more complex than its non-automated counterparts, a deep knowledge of an automated system should require more training than the non-automated one. This paradox is solved the easy way: Operators are not trained about how the system works internally but about a system of metaphores or, in other terms, the kind of computer literacy that a common Windows user has.

The observation of many call-centers where operators seem more automated than the system itself, reading in their screens messages that do not understand, could provide an example that can be found too in a hypermarket, with people passing bar codes and credit cards as their main activity.  It has become business-as-usual and the client has accepted this as an unavoidable feature of the relation with big companies since this is common practice everywhere. The practice is then reinforced and big corporations accept low-qualified people at the front end as a sensible way to work.

This brings us to the fourth question: If consequences of an event are high, a highly-automated model unable to manage unforeseen situations is not acceptable. However, we should start by asking if designing a system able to answer to every single event is feasible.  The answer is negative, at least, for complex activities: Automated systems handle more and more events but, to do so, they increase their own internal complexity and, hence, new events arise coming from unexpected interactions inside the system. It works like a hydraulic press: When the volume of the pressed material decreases, the resulting product is more and more massive: We decrease the number of unforeseen events but the remaining ones are harder to manage.

Another effect of increasing complexity is how to asses the risk level. In very controlled fields as aviation, we can find events where functionally unrelated systems interact due to proximity. Since they were unrelated, these interactions were unforeseen. The list could be very long: Electric sparks near to a fuel tank, loss of hydraulic power due to engine explosions, fire onboard due to rubber from a wheel breaking a fuel tank in a plane with after-burner…

If we cannot create an automatic system able to handle 100% of contingencies and these can be important, the system requires intelligence inside and that means human contribution[1].   However,  allowing human contribution  requires some conditions:

The first problem is being in the “loop-of-control”. The sequence of events gives the operator clues to solve a problem through the analysis of that sequence. In automated systems, it is frequent getting the first notice once the event is fully developed and, therefore, missing basic clues to know what happened.

Another problem is related with workload. The operator can pass from a very low workload to a very high one and viceversa, being always out of the right level, the one where human performance can reach its optimum.

Last but not least, some automated systems prevent the operators to perform the required action. There are many examples. One is the problem of the Australian company Quantas with a highly-automated plane: After a problem with a sensor, pilots were flying the plane manually but, even though, computers keep running. The faulty sensor was feeding the computer with information defining the situation as one requiring immediate action . Therefore, the computer, acting on wrong information, took the control from the pilots causing a serious event.

In high-risk activities, a common practice is having an alternative system free of automation. That is, standard interfaces are made of computer screens but it remains a set of “basic instruments” that, under  degraded situations, could provide enough information to handle the system. The most interesting part, however, is not outside the system but inside: Redundancy does not work in software. If we had 50 identical systems with identical software and performing the same task at the same time, any bug could make the 50 systems fail at the same time. Since designers know that, they take a cautionary step:  Three systems with identical interface and behavior but different internal logic. If we have three computers running Windows, MacOs and Linux performing the same task at the same time, the probability of a multiple fail is extremely low.  This design, aimed to provide a redundancy that works, has a side consequence: The operator has, as best, a “Windows user” knowledge of the system.

Jens Rasmussen established a rule for critical systems: “The operator has to be able to run cognitively the system”. At this moment, we can say that this rule is not met. Furthermore, since operators are provided with user knowledge, the operator, under unforeseen events, could not know what and why happened. That is the present situation of automation. If applied to non-critical systems, the lack of an answer is a part of a general landscape. No one seems to be especially concerned by this split in the knowledge level between designers and users and the resulting situation mirrors the model of Taylor. If applied to high-risk activities, the shortcomings are the same but, in this case, a new relation between human and automated system should be required.

When someone ignores the logic model of the human operator and, instead, introduces a new one coming from IT, the objective is efficiency improvement. However, important costs appear related to the degraded knowledge of operator and, hence, the loss of ability to solve unforeseen problems. However, bringing back the Rasmussen rule should not be very difficult. An example can show how:

For many years, HP has been manufacturing calculators using the RPN[2] model, more efficient in terms of required keystrokes than the arithmetic one. However, even HP finished manufacturing calculators with arithmetic notation since it is more intuitive for people. Arithmethic notation can be less efficient but it fits with the mental model of the user and that is why many users prefer a notation that keeps their own logic…and that is why this (watch minute 7:20) is false: http://www.youtube.com/watch?v=xbecC_ApNY0. Actually,  we know how a calculator works at a functional level. That cannot be told of many of the systems that we use.

Peter Drucker, in his autobiography, speaks about a situation when, working for a Bank, had an idea supposedly brilliant and proposed it to his boss. He was told to explain his idea to the most moron employee and, when Drucker complained, the answer was that the ability of the moron employee to understand was the limit to complexity of any idea to be sold to clients.  This could be a good principle about automation. The limit to optimize through automation should be the ability of the operator to understand the internal logic of the system. Furthermore, it must be an enforced principle in critical systems. Meanwhile, we will keep running automated systems that have rediscovered Taylor and unfitted to use the human potential.

I will like to end with a comment: It is said that 80% of accidents have an human origin and, for many designers, a downgrade or plain dissapearance of the human role should be a good investment. However, keeping out the human should not reduce accidents by a full 80%. Actually, the complement of 80% is not the remaining 20% but the much higher number of non-accidents produced by human, often trivial,  interventions. If this idea is clear, it can help to go back to the right path.

[1] This should be a long discussion but out-of-focus.

[2] Reverse Polish Notation.

Belén Esteban y el error de Francisco Umbral

Francisco Umbral llegó a escribir que «éste es un país de cachondos que ponen una vela a la Virgen y otra a la meretriz de la esquina». Algunos llevábamos ya tiempo sospechando que Umbral se equivocaba y que la mejor definición no era precisamente la de «cachondos» sino, tal vez, una mucho más dura.

Las sospechas se han convertido en certezas y la encuesta que muestra que Belén Esteban arrasaría en política deja claro que hay que cambiar la definición. Cualquiera que sea sensible al concepto de meritocracia, aún sabiendo que el mero azar puede introducir bastantes injusticias, puede considerar esta noticia como la confirmación de una tendencia visible desde hace años:

Cuando se examinan los logros en los terrenos académico, profesional o cualquier otro de los más altos representantes de la clase política española, el resultado del examen es deprimente. Si alguien pensaba que entraba en política una persona guiada por una vocación de servicio y que, para hacerlo, abandonaba actividades que pudieran ser incluso más rentables, mejor es que se empiece a desengañar. Algunos de nuestros más altos representantes políticos serían rechazados incluso como auxiliares administrativos de la oficina más siniestra imaginable. Saben muy bien que cuando salgan no tienen ningún otro sitio donde ir y procuran hacerse su capitalito durante su estancia en un puesto al que les puede haber conducido cualquier cosa menos el mérito.

La pregunta que surge, sin embargo, es qué puede haber en la cabeza de una persona para llevar a esos personajes a posiciones de la más alta relevancia y, con idéntica lógica llevada a su extremo, llegar a colocar, si les dejan, a toda una Belén Esteban en una posición de liderazgo político. Sólo se me ocurre una respuesta: «Yo también».

Una persona que haya pasado años preparándose para una posición es objeto de envidia pero no de imitación; en unos casos, no se tiene la posibilidad material de imitar la trayectoria envidiada y en otros no se tienen las ganas. Resulta mucho más agradecida como imagen a imitar la de alguien que no haya hecho nada destacable en su vida y, por una especie de lotería, le caiga un puesto totalmente ajeno a capacidades o merecimientos. El pensamiento de muchos, tal vez demasiados, españoles medios es «Si ése ha llegado ¿por qué yo no?». Lo malo es que tienen razón.