investors-in-people.pdf

Investors in People intenta ser algo similar a una ISO-9000 específica para el área de Recursos Humanos. El fichero adjunto es lo que recoge.

career-anchors-revisited-by-edgar-h-schein.pdf

Posiblemente uno de los mejores modelos que hay de motivación porque huye de la idea del «café para todos» y discrimina en función de intereses personales.

La pregunta «¿Qué motiva?» es absurda si no se repregunta previamente «¿A quién?». Schein entra en ese terreno y lo hace con claridad y brillantez.

Llevamos ya una temporada donde se juega con conceptos como capital intelectual, inteligencia emocional, cuadro de mando o gestión del conocimiento y a cuya mera mención se le atribuyen cualidades casi mágicas.

 

Pocos se han ocupado de ver qué aportan y qué llevan debajo todos esos nombres, si es que realmente llevan algo, contribuyendo a hacer ruido y a devaluar conceptos que podrían haber aportado algo.

 

Empecemos por la ya manida inteligencia emocional: La idea de que la inteligencia emocional es mucho más importante que la, al parecer, pasada de moda inteligencia racional es sencillamente falsa; no puede jugarse con porcentajes y decir que la inteligencia emocional es causante de un 60% o un 80% o lo que sea del éxito y que, por tanto, es más importante que la inteligencia tal como suele entenderse.

 

En primer lugar, el éxito es un cajón de sastre que incluye muy diversos factores, entre ellos, estar en el momento adecuado en el lugar justo y, puesto que lleva una serie de aspectos de tipo contingente, es difícil que puedan establecerse variables fijas como responsables de tal éxito.

 

En segundo lugar, la llamada inteligencia emocional puede ser importante para el éxito en determinados puestos PERO EL ACCESO A ÉSTOS SE PRODUCE GRACIAS A LA INTELIGENCIA GENERAL. No todos podemos correr los 100 metros en 9 segundos; evidentemente hay factores diferenciales pero no debemos olvidar que esos factores se superponen sobre otros que a su vez han sido diferenciales. La inteligencia general facilita el acceso a un puesto pero, en realidad, me da simplemente unos mínimos. Para que todo funcione, se precisa la “inteligencia emocional”.

 

¿Tendría sentido decir algo así como: “La inteligencia emocional es responsable en un 80% de su éxito como investigador, supuesto que tenga Vd. un cociente intelectual de 180 o superior”?  Es, evidentemente, una condición sobre otra condición pero los que se han quedado pegados a la idea de inteligencia emocional prefieren olvidar la condición inicial (C.I. 180) y darla por supuesta.

 

Sobre el capital intelectual, puesto que se publicó ya en ICTNET un artículo, previamente publicado en “Capital Humano” sobre la aritmética-ficción en que se basa ese concepto, no incidiré más en ello pero tal vez merezca la pena su comparación con el cuadro de mando de Kaplan y Norton.

 

En la edición en español del libro de Kaplan y Norton, titulada “Cuadro de mando integral” se citan sus elementos constituyentes:

 

1. Formación y crecimiento.
2. Procesos internos.
3. Clientes.
4. Finanzas.

 

Por su parte, el capital intelectual es un concepto que puede aportar algo de luz hasta el momento en que empieza a dedicarse a cuantificar de la forma más burda imaginable; sus componentes son también conocidos:

 

1. Capital humano.
2. Capital estructural.
3. Capital relacional.

 

¿Estaríamos torciendo mucho los conceptos si hacemos las equivalencias siguientes?:

 

• Formación y crecimiento   =             Capital humano.
• Procesos internos               =             Capital estructural.
• Clientes                                =             Capital relacional.

Además de esto, el modelo de cuadro de mando incluye las finanzas que, nos guste o no, representan un agente posibilitador de captar y formar a la gente óptima, de mejorar los procesos y, llegado el caso, de mejorar la relación con los clientes.

 

No voy a caer en el mismo error que criticaba al concepto de “inteligencia emocional” y decir ahora que las finanzas son lo más importante; simplemente, si un modelo me aporta tres variables útiles y otro modelo me aporta las mismas más otra ¿no deberé quedarme con el segundo y olvidar el primero?

 

Hay un elemento más y, tal vez, más importante: La idea de capital intelectual nació con el propósito de medir intangibles mientras que el cuadro de mando nació con la idea de controlar y conocer el estado de una organización. Esto implica una diferencia fundamental: Las herramientas de información y control internos pueden ser cambiadas ajustándolas constantemente a circunstancias cambiantes; si, por el contrario, trato de utilizar sistemas de medidas para dar información a terceros ¿aceptarán cambios en las variables que se evalúan y en los criterios de evaluación?

 

 Si es así, en este momento puedo darles la receta para conseguir una inflación cero en países que tengan fuertes tendencias inflacionistas: Modificar las variables que se valoran y sus ponderaciones. ¿Absurdo? Por supuesto que sí. Cada vez que se realice un cambio ¿cómo sabemos si responde a cambios de entorno o a un propósito de “maquillar” malos resultados?

 

Los sistemas de información internos son cambiantes cuando dejan de ser útiles; los sistemas de información destinados al exterior son mucho menos susceptibles de cambiar pero eso tiene una solución: Explíquese en palabras absolutamente claras cuál es la opinión que un individuo o una empresa contratados para el proceso evaluativo tienen sobre la organización evaluada; no se oculten tras una falsa imagen de objetividad provista por el lenguaje numérico y digan su opinión, asumiendo el riesgo de equivocarse, en palabras claras.

 

 Éste es el reto que no ha querido recoger el capital intelectual y se ha refugiado tras absurdos y complejos sistemas de variables. Éste es también el reto que no necesita recoger el cuadro de mando porque se trata de una herramienta para uso interno, lo que le da una flexibilidad infinitamente mayor.

 

La gestión del conocimiento también está de moda; hay quien habla de gestión de conocimiento y nos da una conferencia sobre correo electrónico o Internet, otros nos hablan sobre motivación, trabajo en equipo, etc. y otros sobre formación pero todos ellos coinciden en algo:

 

La gestión de conocimiento es la última novedad. Falso.

 

Existe gestión de conocimiento desde que somos capaces de transmitirles información a otros y de conseguir que esa información adquiera un carácter acumulativo. ¿Seríamos capaces de construir el vehículo que conducimos o el  PC con el que escribimos? ¿Cómo se le llama a ese proceso de distribución ordenada y acumulativa de información? ¿No se ha gestionado conocimiento para llegar ahí? Cuando un trabajador experto enseña el oficio a un aprendiz para que tome el relevo ¿no está también gestionando conocimiento?

 

En realidad, la gestión de conocimiento no es nueva; simplemente, se ha realizado de forma intuitiva mientras el conocimiento no ha sido un factor clave para la competitividad; lo que ha cambiado es otra cosa:

 

 La velocidad a que se genera nuevo conocimiento deja rápidamente obsoletas a tecnologías y formas de hacer negocio.

 

Si no podemos apoyarnos en una barrera de entrada bien establecida, todo lo que podemos hacer es mantener nuestra capacidad para generar constantemente novedades. Cuando llegamos ahí, la capacidad de generar y utilizar nuevo conocimiento llega a ser la clave de la competitividad; es entonces cuando la gestión de conocimiento, que siempre ha existido, empieza a requerir de nuevos medios y exige ser organizada de forma que va más allá de lo intuitivo.

 

Si la idea es tan simple, y lo es ¿qué objeto tiene generar confusión entre la gestión de conocimiento y las herramientas de que se vale? Hasta el momento, que se sepa, ningún contable ha confundido un balance de situación con un programa de hoja de cálculo, por mucho que este último sea imprescindible para conseguir realizar el balance.

 

Este tipo de error se admite con la mayor de las alegrías cuando el tema que se trata es la gestión del conocimiento, en algunos casos, por mero oportunismo comercial y en otros por mero nominalismo. A estas alturas, son probablemente muchos los que han asistido a conferencias donde, mientras les hablaban de otra cosa, ocasionalmente incluían alguno de los conceptos mencionados antes fuera de contexto y sin justificación alguna para su uso…salvo que están de moda.

 

A título de hipótesis, parece que, del mismo modo que nos hemos acostumbrado a la comida-basura o a la televisión-basura, nos hemos acostumbrado a los conceptos-basura. La idea de profundizar para saber qué es lo que hay debajo de un concepto o qué fallos garrafales lleva es desdeñada por ser una cosa de “teóricos”; como somos muy importantes y muy prácticos, preferimos que nos den la receta sin preocuparnos mucho por la calidad de los ingredientes.

 

La consecuencia es la utilización masiva de conceptos como los anteriores sin unos mínimos de análisis crítico y limitándonos a ser un eco de supuestas tendencias que pueden no serlo por no tener nada en qué sustentarse. Este escrito no es otra cosa que un modesto, y probablemente inútil, intento de dar un paso en la dirección contraria.