Hace ya tiempo, cuando aparecieron los primeros sistemas de valoración de puestos, intentaron hacer compatibles la idea de equidad interna con la de ajuste a mercado en cuanto a niveles salariales se refiere.

 

La intención era, sin duda, buena pero puede estarse persiguiendo un oxímoron.

 

Asumiendo que un sistema de valoración está correctamente diseñado tanto en sus variables como en el peso que les da a las mismas, sería teóricamente posible diseñar una estructura salarial que garantizase la equidad interna.

 

En el colegio, antes de empezar a trabajar con el álgebra, nos enseñaban a resolver problemas matemáticos mediante el método llamado de falsa posición. Pues bien, asumamos la falsa posición de que, tras la aplicación impecable de un sistema de valoración perfecto hemos establecido una estructura salarial que garantiza al 100% la equidad interna.

 

Al cabo de un tiempo de poner en funcionamiento nuestro sistema perfecto, podríamos encontrar que aparece un fenómeno de elevada rotación selectiva. La rotación será selectiva porque afectará precisamente a aquellas posiciones que son especialmente demandadas en el mercado y el argumento de la equidad interna difícilmente retendrá a quienes ocupan esas posiciones.

 

Por el contrario, en las posiciones menos demandadas en el mercado, es de esperar que la rotación se mantenga a niveles bajos porque, comparativamente con el mercado, sus ocupantes se verán mejor tratados.

 

Ésta es la situación. ¿Qué suele hacerse y qué debería hacerse?

 

Una salida habitual consiste en la utilización de los llamados complementos personales, es decir, pretender ajustar el nivel salarial de una posición al mercado recurriendo al argumento de que no se está retribuyendo a esa posición -puesto que esa retribución viene ya marcada en el sistema previamente diseñado- sino el hecho de que la persona que ocupa esa posición es excepcional y lo que se está retribuyendo es esa excepcionalidad.

 

La trampa cae por su peso cuando se descubre que, casualmente, todos los que ocupan las posiciones más cotizadas en el mercado son seres excepcionales que tienen retribuciones por encima de lo que marcaría el sistema que había garantizado la equidad interna.

 

Para decirlo en muy pocas palabras, cuando la rotación se nos dispara selectivamente, no queda más remedio que buscar un posicionamiento en el mercado a costa de la equidad interna. La idea de complemento personal es un subterfugio para evitar decir que es exactamente eso lo que se ha hecho.

 

Las posiciones más cotizadas fuerzan, por ello, a una ruptura de la equidad interna tanto si se confiesa abiertamente como si se recurre a alguna vestimenta que permita evitar esa confesión.

 

¿Qué ocurre con el otro extremo? Cuando se optó por la equidad interna, se decidió retribuir a algunas posiciones por encima de lo que marcaba el mercado. Si consideramos que en muchas empresas los costes salariales representan alrededor del 50% de los costes totales, ésta es una práctica que puede resultar muy peligrosa en términos de competitividad.

 

Probablemente, por muchas vueltas que le demos, es difícil que podamos escapar de dos variables al definir una estructura salarial: Portabilidad y criticidad.

 

La portabilidad significa que una determinada posición puede encontrar acomodo en multitud de sectores. Como ejemplo, las posiciones de los ámbitos financiero o informático pueden encontrarse en todas las empresas medianas o grandes de cualquier sector.

 

¿Tiene sentido que busquemos comparar los salarios de nuestra empresa con los salarios que está pagando el sector para esas posiciones? Obviamente no. La persona que ocupa este tipo de posiciones sabe que su mercado profesional es mucho más amplio que el sector en que está trabajando en este momento y hará unas comparaciones más amplias. ¿No debe hacer lo mismo la empresa y comparar a estas posiciones con un mercado general?

 

La criticidad hace referencia al valor que una determinada posición tiene para una empresa concreta. ¿Vale lo mismo un informático para Microsoft que para un concesionario de Renault? Obviamente no. Un informático especialmente diestro en un lugar poco sofisticado puede tener un conjunto de habilidades que no se utilizan y, por tanto, no se pagan mientras que en otro lugar puede ser clave para la competitividad.

 

La consecuencia lógica es que, cuando un puesto sea crítico para el éxito de la empresa, ésta intentará posicionarse en una banda de mercado alta de forma que su capacidad de elección -aumentará el número de candidaturas- crezca y tenga acceso al personal más cualificado. Paralelamente, si el puesto es poco crítico y no necesita a alguien con un especial nivel de destreza, tenderá a posicionarse en una banda de mercado más baja.

 

Por reflejar esto mediante un ejemplo ¿Qué porvenir habría tenido una Maria Joao Pires en una banda de pueblo supuesto que dicha banda tuviera piano? Poco. ¿Sus habilidades como pianista iban a ser apreciadas o relevantes en el contexto de un concierto dominical en la plaza del pueblo? Ni iban a ser adecuadamente apreciadas ni pueden ser adecuadamente retribuidas. La única solución que le quedaría a nuestra virtuosa pianista sería ir pasando a otras bandas u orquestas de mayor nivel donde sus habilidades sí pudieran ser apreciadas y retribuidas. Éste es un movimiento normal que se da en todos los ámbitos profesionales.

 

Éstos son los hechos pero ¿dónde quedó la equidad interna? Probablemente en el argumentario de ventas de algunos consultores pero es difícil de llevar más allá.

 

 

Pocas cosas hay tan difíciles en Recursos Humanos como definir cuánto hay que pagar a cada uno y por qué.

A menudo, la contratación de una persona se convierte casi en una compra en el mercado donde el único criterio es hacerlo por el mejor precio posible. Al poco tiempo, esa persona se encuentra con que ha habido otros que, haciendo lo mismo o menos, han negociado mejor y tienen niveles salariales más altos con la insatisfacción consiguiente.

Teóricamente, los niveles salariales individuales son casi un secreto de Estado en la mayoría de las empresas; en la práctica, suele ocurrir que todo el mundo sabe el salario del vecino al céntimo y ése es uno de los índices que cada uno utiliza para saber dónde está. No es por casualidad que María Callas definiese lo que iba a cobrar por una representación en términos relativos: Un dólar más que el que más cobre. Este simple hecho -la dimensión comparativa- es uno de los olvidos en que suelen incurrir los estrategas de la compensación.

En cuanto a lo que se refiere a la comparación externa, los problemas no son menores. Si, por ejemplo, observo que mis informáticos abandonan la empresa, sirve de muy poco asegurar que soy el que mejor paga a los informáticos de mi sector.

La comparación con el sector es útil cuando se trata de puestos cuya movilidad está limitada por las fronteras sectoriales; así, si tengo un taller de automoción, no voy a enterarme de cuánto cobran los mecánicos de coches en el sector lácteo porque no existe tal figura. Sin embargo, son muchos los puestos que no son específicos de sector y, en tal caso, restringir la comparación a nuestro propio sector es de nula utilidad.

El carácter más o menos crítico de un puesto o familia de puestos para una organización es determinante de dónde debe estar ese puesto situado salarialmente. Existe un equilibrio entre el factor coste y el factor atracción y, como es lógico, cuanto mayor sea el atractivo salarial que quiera tener, mayor será el coste mientras que cuanto menos me preocupe el atractivo salarial, menor será el coste que asuma. Lógicamente, cuanto más crítico es un puesto para la organización, más posibilidades quiero tener de elección y ello implica aumentar el atractivo; por el contrario, cuanto menos crítico es el puesto, menor interés hay en hacerlo atractivo. Ello implica menores posibilidades de elección y asumir que, normalmente, habrá una mayor rotación en esos puestos.

Sólo con estos elementos, ya nos encontramos con un problema: Supuesto que disponga de buenas encuestas salariales, tendré que utilizar las sectoriales para los puestos específicos y las generales para los puestos que tengan movilidad en el mercado. Tendremos que contar además con cuál es la definición del sector porque puede haber empresas de muy distinto nivel haciendo que la comparación entre ellas sea poco o nada relevante.

No terminan aquí los problemas. Hasta aquí, el criterio para la definición de niveles salariales sería un puro posicionamiento en el mercado. El posicionamiento estaría asociado a la criticidad del puesto y la definición del mercado a la movilidad del puesto a través de sectores o a la heterogeneidad del sector. ¿Dónde queda la equidad interna?

Comenzábamos con el problema que se presenta cuando alguien intenta contratar al mejor precio posible sin entrar en otras consideraciones. Aquí tenemos otra faceta del mismo fenómeno. Los sistemas de valoración de puestos han tratado de establecer criterios de equidad pero, sin entrar en los detalles técnicos de tales sistemas, lo cierto es que, cuando se tropiezan con el mercado, las valoraciones de puestos suelen salir perdiendo. Las escasas excepciones a esta regla suelen encontrarse en empresas con una elevada conflictividad donde la valoración es aceptada como la solución menos mala.

Hasta aquí, algunas consideraciones sobre cómo definir el nivel salarial para un puesto o familia de puestos pero ¿qué ocurre con el individuo? ¿en función de qué lo situamos por encima o por debajo del nivel establecido para su posición? ¿estas diferencias tienen que ir en forma de salario fijo o variable? ¿hay que incentivar resultados inmediatos o de largo plazo, individuales o colectivos?…

No entraremos en más por ahora. Lo dicho puede ser suficiente para mostrar que éste es un tema no trivial y en el que las empresas se juegan mucho.

Uno de los posts que, para mi sorpresa, es más visitado en este blog es el relativo al neotaylorismo y cómo se presenta en las organizaciones actuales.

Creo que podríamos profundizar más sobre el asunto y preguntarnos por qué, en un momento en que la palabra de moda es flexibilidad, se construyen unas organizaciones rígidas con una nula capacidad de respuesta ante cualquier evento no previsto.

Fukuyama y Luhmann habían tratado el tema, cada uno por su cuenta, en dos libros que tenían idéntico título, Confianza, aunque muy distinto nivel de calidad y profundidad.

Luhmann señalaba que la confianza sólo podía producirse en un entorno donde no se daba la supremacía instrumental y cómo este último podía ser un objetivo perseguido para evitar tener que otorgar confianza.

La tecnología, especialmente la de la información, otorga esa supremacía instrumental o, a menudo, la ilusión de haberla alcanzado produciéndose el ya comentado fenómeno del neotaylorismo.

Hay algo, sin embargo, que no está claro: ¿Por qué existe tanta presión en tantos ámbitos por alcanzar esa supremacía instrumental? Teniendo en cuenta que el control, en cualquier ámbito, es un capítulo de coste sólo se justifica porque existe una desconfianza a priori y, cuando se otorga confianza en las personas, suele ser a regañadientes y porque no se tiene más remedio.

Aquí es donde entra el capítulo de selección con sus técnicas y sus prácticas y donde, por cierto, también se ha introducido el neotaylorismo en forma de metodologías que, en algunos casos, no son otra cosa que una forma de funcionar a piñón fijo o de pruebas cada vez más elaboradas sobre cuya lógica y construcción a menudo el seleccionador no sabe mucho.

Parece que, de cara a un cliente, es más fácil defender una metodología cerrada y unas pruebas estándar que el ojo clínico del seleccionador. Por otra parte, y no es un tema menor, el dueño del ojo tiene también pies que puede usar para marcharse y ésta es una buena razón para que, desde el punto de vista de empresa, se trate de alegar que lo valioso es la metodología y la prueba y que la persona es fácilmente sustituible. Craso error en éste y en muchos otros terrenos.

Las metodologías cerradas están dando lugar a unos procesos lineales donde lo que importa acaba no siendo la calidad de la contratación final sino haber seguido «el proceso», que acaba teniendo connotaciones kafkianas.

Un enfoque de este tipo pierde todo tipo de capacidad para atender a emergentes que nos puedan dar la clave para optar por la contratación o el rechazo de una candidatura. Los «emergentes» acaban siendo trivialidades del estilo de la combinación de colores o la raya del pantalón o si los zapatos deslumbraban en el nivel prescrito.

Ya que estamos con metodologías y en consultoría gustan tanto los nombres, propondré uno: Funnel management; en español sería «gestión del embudo» pero en este tipo de esnobismos es importante utilizar el inglés porque vende mejor.

El funnel management no es más que la práctica más generalizada en selección. El seleccionador medio se comporta como si tuviera que gestionar un embudo donde entran candidatos y del que tienen que salir muchos menos de los que han entrado. Cuando se acaban los motivos para eliminar candidatos, se buscan otros nuevos y, si no se encuentran, se inventan.

¿En qué momento el seleccionador se hace una pregunta del tipo Si la empresa fuera mía ¿contrataría a este candidato? Si esa pregunta se hiciera con más frecuencia, se prestaría atención a elementos que un candidato va mostrando y que tal vez no figuraban en el perfil original sino que, sencillamente, emergen y la calidad de las decisiones podría ser muy superior.

En lugar de esto, se prefiere blindar el proceso para que, en caso de un error, la responsabilidad del seleccionador quede liberada. La consecuencia de este enfoque averso al riesgo es un enorme nivel de mediocridad en las contrataciones. Al fin y al cabo no hemos contratado a quien queríamos sino a aquél sobre el que no hemos encontrado motivos muy visibles para descartar su candidatura. Evidentemente, eso no signfica contratar al mejor sino al que presenta menos aristas.

Puede servir como índice el siguiente artículo sobre algunos notorios personajes rechazados por Harvard:

http://noticias.terra.com/articulo/html/act847162.htm

¿Es muy criticable en este contexto la falta de confianza que conduce, en última instancia, al neotaylorismo? Muchas personas no tienen capacidad para realizar un buen proceso de selección y quienes sí la tienen prefieren blindarse contra la posibilidad de un error.

¿Qué puede esperarse de esa situación? Ni más ni menos que el estado actual de las cosas.

recursos-humanos-o-personas-una-cuestion-de-enfoque.pdf

Artículo publicado en el canal de Recursos Humanos de un proveedor de Internet.

Supongo que todo el mundo tiene que asumir sus propias contradicciones y, aunque llevo unos cuantos años dedicándome profesionalmente al mundo de los llamados «recursos humanos», no deja de disgustarme la expresión. El artículo explica por qué.