Ahora que estamos casi a fin de año y muchas organizaciones están cerrando el ejercicio, suelen producirse también las evaluaciones de rendimiento. Puede ser un buen momento para preguntarse si sirven para algo y si las prácticas que se utilizan en este terreno son adecuadas.

Respecto de su utilidad, creo que hay que empezar por un principio básico: Todas las organizaciones priman algo y las que no lo hacen también lo hacen. No cabe en este asunto la abstención; la omisión produce unos efectos tan claros como un sistema cuidadosamente diseñado. Un ejemplo:

¿Qué mensaje transmitimos si los sueldos se suben conforme a un convenio, no hay ningún tipo de diferenciación ni reconocimiento a los que lo hacen bien ni de reproche a los que lo hacen mal? Uno clarísimo y que es inmediatamente recogido: Da igual…y si da igual y van a conseguir lo mismo, las personas optan por la vía que les supone menos esfuerzo. Dicho de otro modo, si no diferenciamos entre personas que se comportan de forma distinta, estamos primando que exista un estándar común y que ese estándar sea el de menor esfuerzo y, por tanto, el más bajo. Por cierto, ésta es una lección que parecen no haber aprendido algunos ilustres pedagogos con sus diseños de sistemas educativos a pesar de que es muy básica.

Una vez que tengamos claro que por acción u omisión vamos a primar algo, parece claro que es mejor primarlo por acción pero, además, esa acción tiene que ser adecuada.

Sorprende, por ejemplo, el gran énfasis que se hace en un punto específico del proceso como es la entrevista de evaluación de rendimiento. No negaremos aquí su importancia pero la entrevista es un punto en el tiempo que tiene que ir ligada con un análisis de lo pasado y producir unos efectos en el futuro. Si estas condiciones no se producen, la entrevista de evaluación de rendimiento no sirve absolutamente para nada.

Hay quien entiende que, aunque así sea, siempre es positivo reunirse para comentar cómo ha ido el periodo evaluado y así puede ser una o dos veces pero, si no se producen unos efectos claros, nos encontraremos en una situación parecida a la de los experimentos de Elton Mayo en Hawthorne.

De modo casi accidental, Mayo descubrió que había introducido un factor extraño al tratar de determinar qué mejoraba el rendimiento. El efecto extraño era precisamente la atención prestada a un colectivo nada acostumbrado a muestras de atención, menos aún si esas muestras procedían de alguien con un estatus superior. Como el tiempo demostraría, las muestras de atención producen un efecto motivador…siempre que no se utilicen como una estrategia de motivación.

¿Motivo de la paradoja? Cuando la atención a las personas no nace de una inclinación genuina sino que pasa a ser un instrumento de una explotación más eficiente, esa atención puede incluso ser contraproducente porque es percibida -correctamente- como una forma de engaño. Algo parecido puede ocurrir con una entrevista de evaluación de la que no se deriva ningún efecto.

El énfasis, en mi opinión, no debería estar en la entrevista sino en cuáles son los instrumentos de medida que se van a utilizar, cuál es la relevancia de esos instrumentos de medida y qué efectos se producen como consecuencia de alcanzar unos u otros valores en las mediciones.

Cuando alguien dice -y hay quien lo dice- que el trabajo de los suyos es muy difícil de evaluar, se le puede ayudar con una sencilla pregunta: ¿En qué diferencias a uno que lo hace bien en su puesto de uno que lo hace mal? Su respuesta, sin duda, nos dará algunas claves para el establecimiento de los instrumentos de medida.

Hace poco tiempo, un directivo de una empresa afirmaba que, dados los cambios constantes en los proyectos, era muy difícil buscar criterios para evaluar a la gente pero, llevando al extremo esa línea de razonamiento, habría que concluir que no sólo no sabía quién era bueno en su trabajo y quién no sino que tampoco podía tener la más remota idea de cuanta gente necesitaba. Cuando alguien se enroca en una posición como ésa, sólo caben dos posibilidades: O es incompetente o está jugando sucio y está dando una excusa para eludir todo control y mantener una discrecionalidad total.

Un criterio básico de relevancia es que la unidad de medida esté claramente relacionada con el trabajo de la persona evaluada y que ésta pueda influir en los resultados de esa unidad de medida. De otro modo, no se consigue ningún efecto. Ejemplo: Hace varios años, el anterior presidente de Telefónica fue muy criticado por regalar una enorme cantidad de dinero bajo el epígrafe de stock-options a directivos de su empresa.

La iniciativa fue muy criticada y, como suele suceder cuando no se sabe muy claramente de qué se habla, lo criticado fue el mecanismo de las stock-options y no la desproporcionada cantidad de dinero que se había regalado bajo ese epígrafe. Como una forma de eludir las críticas, el presidente decidió que «stock-options para todos» y, al hacerlo así, terminó de redondear la chapuza.

Vaya por delante que las stock-options son un buen método de retribución siempre que se cumpla una condición básica: La persona que las recibe tiene una posición en la organización suficientemente relevante para afectar con su trabajo al valor económico de la empresa en el plazo al que se haya fijado la opción de compra de acciones. Cuando este modo de retribución se extiende a todo el personal, ha perdido todo tipo de especificidad e inevitablemente es visto por muchas personas -con toda la razón- como una especie de lotería que puede o no tocar con independencia de que se haya trabajado bien o no.

Ni uno ni otro de los casos señalados corresponden a empresas muy pequeñas lo que muestra que las grandes organizaciones también cometen errores básicos. Tratar de responder a ese problema sólo mejorando la técnica de entrevista es rascar la superficie sin entrar a fondo en el asunto. La clave está en tener los criterios adecuados de medición y en los efectos de la medición. Mientras no se entre ahí a fondo, el resto son juegos florales.

Aún recuerdo un partido de tenis, una final de Roland-Garros, entre McEnroe y Lendl donde McEnroe ganó los dos primeros sets y, a pesar de ello, Lendl se impuso ganando tres sets y el partido.

Los entendidos del tenis hablaban de la capacidad física y de la resistencia de Lendl pero había algo mucho más asombroso que todo eso: La capacidad de funcionar bajo presión.

Más recientemente, hemos tenido varios recitales de funcionamiento bajo presión en la Fórmula-1. A estas alturas, no se sabe quién ganará finalmente el campeonato pero sus protagonistas destacan por algo más que por conducir deprisa y es, precisamente, por su capacidad de resistencia a la presión.

Fernando Alonso demostró de lo que era capaz cuando aguantó varias vueltas pegado a su rueda al varias veces campeón del mundo Schumacher sin descentrarse y haciéndose con la carrera. No hace mucho, él mismo actuó como Schumacher corriendo tras su compañero de equipo Hamilton que también le aguantó la embestida.

Las apuestas y las presiones han subido porque ya no solamente son las que se dan en el circuito sino alrededor de él. El feo asunto del espionaje de Ferrari, la preferencia descarada del patrón de McLaren por uno de los pilotos y el enfrentamiento abierto por ese motivo con el otro, dos pilotos rapidísimos con coches idénticos gracias, entre otras cosas, al espionaje en el interior del equipo merced a una negociación poco hábil por parte de Alonso…

¿La salida de pista de Hamilton hay que ponerla en la lista de las «cosas que pasan» o atribuirla a una mala decisión motivada por una presión creciente? ¿En qué situación se encuentra un Alonso que no se fía -con razón- del equipo en el que está que se inclina abiertamente hacia su contrincante? Incluso la propia FIA está ejerciendo como árbitro casero con sus diferencias en el trato a la hora de remolcar un coche según sea pilotado por uno u otro.

Sin duda, la suerte también va a jugar su papel en lo que queda de campeonato pero hay una absoluta igualdad en los vehículos y una virtual igualdad en la capacidad de los pilotos para conducirlos con rapidez.

La resistencia a la presión va a jugar un papel clave aunque es cierto que la presión que sufre uno y otro es de un tipo y de una intensidad distintas: Alonso se encuentra rodeado, no ya de adversarios sino de enemigos. Si, en ese contexto con todo contra él, consigue hacerse con el título, no habrá demostrado ser un gran piloto (eso ya sabemos todos que lo es, al igual que también lo es Hamilton) sino que demostrará ser capaz de sobreponerse a cualquier cosa.

Si es Hamilton quien se lleva el título, inevitablemente quedará ahí la idea de que «así se las ponían a Felipe II», con su patrón y padrino ayudándole y con la FIA consintiéndole cosas que a otros no le admiten y permitiéndole marcharse de rositas tanto del espionaje de Ferrari como de una conducta cuestionable en la pista.

Sin embargo ¿qué ocurre si Hamilton no se lleva el título? Probablemente asistamos a un rápido desinflado del personaje porque si, con todo a su favor, no es capaz de hacerlo ¿será capaz de resistir en unas circunstancias más adversas, incluso aunque no sean siquiera comparables como las actuales de Alonso? Difícilmente nadie creería ya en Hamilton, ni siquiera el propio Hamilton.

Vale la pena seguir el desarrollo de los acontecimientos. Hace tiempo que esto ha dejado de ser un duelo de tecnología y de caballos en el motor para pasar a serlo de voluntad y, lamentablemente, también de navajazos.

En un libro de Asimov dedicado a divulgar temas científicos, contestaba a la pregunta de «¿Qué ocurre si una fuerza irresistible impacta con un objeto inconmovible?» contestaba, con gran sentido común, que en un universo que existiera una fuera irresistible no podía existir un objeto inconmovible y viceversa. Prácticamente, contestó más en términos del significado de las palabras que en términos científicos.

A todos nos gustaría, en un duelo como el de Alonso y Hamilton, contemplar un choque como el que planteaba el interrogador de Asimov; sin embargo, es de esperar que el final de temporada se cierre con un conjunto de escándalos y reclamaciones sobre asuntos que ya, estando el final más lejos, se han podido ver como, por ejemplo, manejar las paradas en carrera por parte del equipo McLaren-Mercedes de forma que Hamilton no pudiera ser adelantado.

El duelo de voluntades siempre es interesante, no sólo en la Fórmula-1 o en el tenis sino también en el mundo empresarial (véase el caso de Manuel Pizarro y su defensa numantina de Endesa, por ejemplo) pero es frecuente que ese hermoso espectáculo se diluya en la ciénaga del juego sucio, la trampa y el navajazo.

Cualquiera que lea esto es muy probable que sepa perfectamente que es un «Q». Para quien no lo sepa, «Q» es el acrónimo de «quarter», es decir, trimestre.

La importancia de la Q o «el Q» en masculino consiste en lo que implica: Todas las grandes empresas presentan sus resultados por trimestres, no por años, y un «profit-warning» indicando que las cifras de resultados en el trimestre van a ser peores de lo esperado tiene tintes casi trágicos.

Si nos queremos consolar, todavía nos podemos dar con un canto en los dientes porque no llegamos al extremo de la televisión con su «share» minuto a minuto pero, si no nos ponemos calderonianos y no nos basta con aquello de que «mas al volver la cabeza halló la respuesta viendo que iba otro sabio cogiendo las hierbas que él arrojó», nos daremos cuenta de que todo es un despropósito.

Se hacen grandes odas a la sostenibilidad y al largo plazo pero, al mismo tiempo, lo que importan son los objetivos trimestrales. Algunas empresas intentan introducir un factor de corrección mediante el uso de incentivos vinculados a los resultados a largo plazo como, por ejemplo, «stock-options» pero la presión hacia el corto plazo es muy intensa.

En este demencial contexto, hace ya años que trabajan algunas empresas dedicadas a conseguir «mejoras de productividad» y que, para ello, utilizan como gancho comercial algo muy parecido a la célebre frase del Padrino: Le voy a hacer una oferta que no podrá rechazar.

¿Cuál puede ser esa oferta? Por ejemplo, garantizarle a alguien que se le van a rebajar en un 15% anual sus costes operativos y, a cambio, cobrarle sólo el ahorro del primer año.

En principio, la oferta podría ser perfectamente legítima pero a menudo no lo es y juega con el énfasis en el corto plazo y la determinación de las cargas de trabajo.

Un ejemplo sencillo aplicado a un único puesto: Supongamos que alguien se dedica en su puesto a atender a clientes y a archivar documentos. Está claro que no se puede dejar que una cola crezca en un mostrador salvo que uno sea Ryanair o similar.  En esos casos, el cliente ya lleva el mal servicio descontado a cambio del bajo precio pero, afortunadamente, no es lo habitual.

El analista, al determinar la carga de trabajo, contará con que el archivo puede esperar y se «olvidará» de esa función asignándole un tiempo marginal. Si esta misma operación se repite en un conjunto de puestos de trabajo, se acabará encontrando que, con las cargas actuales de trabajo sobran 5…o 50 personas. 

Una vez que la organización empieza a funcionar con el nuevo modelo, el analista cobra su factura y todo queda liquidado. Pequeño problema: Esas cosas que no requieren ser hechas con urgencia pero que necesitan un espacio empiezan a ir acumulándose hasta que crean incidentes más o menos graves. Solución habitual: Volver al modelo anterior pero con menos dinero en caja -el cobrado por el asesor- del que había antes.

Simplemente, se ha jugado con el tiempo y se han optimizado los resultados a corto plazo a costa del medio y largo. Si las empresas no estuvieran tan sensibilizadas a esa práctica, no aceptarían este tipo de ofertas: Es como quien tiene hambre y resuelve el problema comiéndose su propio brazo.

¿Qué ocurre cuando alguien acude a un supuesto proceso de selección y acaban diciéndole que ha sido seleccionado…para pagar un joining fee o cuota de enganche sin una contraprestación clara?

La situación no es nueva y la «creatividad» se parece mucho a la que se produce en el mundo del transporte cuando a alguien le venden un montón de chatarra a precio de oro con la excusa de que, a cambio, le van a dar trabajo como transportista. El trabajo nunca llega o se paga a unos precios ínfimos pero el dinero sí se ha pagado.

Ese mismo modelo se está transplantando ahora al mundo de los servicios. De repente, alguien pide a un consultor con muchísima experiencia en el ámbito X para trabajar proyectos. Naturalmente, ésa es una oferta que interesa a todo aquel que trabaje total o parcialmente como «freelance» pero, al llegar al proceso de selección, se encuentra con que éste se ha transformado en una «sesión informativa» compartida con un conjunto de personas de similares características.

En la «sesión informativa», los «candidatos» se encuentran con que, «en caso de que sean seleccionados», les exigirán el pago de una cantidad de cierta importancia. A cambio de esta cantidad, recibirán un curso inicial y…una tarjeta que les permita identificarse como miembros de una prestigiosa institución pero que no conoce absolutamente nadie.

Se supone que los asociados se comprometen a pasarse negocio unos a otros ya que confían ciegamente en la elaborada metodología de la prestigiosa institución y-pequeño problema- las tarifas utilizadas son bastante bajas, mucho más bajas si se tienen que compartir entre el referente y el que ejecuta el trabajo.

En unos pocos meses, he conocido dos nombres comerciales que funcionan con este sistema. Ni que decir tiene que en ambos casos decliné el «honor» de ser seleccionado.

Hay que estar muy desesperado para pretender pescar en esas ciénagas.

Vínculo a artículo muy interesante sobre el asunto. Entre otras cosas, cuenta que el tiempo medio que el directivo le dedica a un asunto es de 9 minutos ¡Vivan el análisis y la reflexión!

  http://www.blackwell-synergy.com/doi/full/10.1111/j.1468-2389.2007.00366.x?cookieSet=1