Hola

Como no conviene lanzarse rápidamente, vamos a empezar abriendo un vínculo a un blog que en este momento está activo.

Cuando se vea cual funciona mejor, seleccionaremos cuál sigue en funcionamiento y cuál queda congelado.

Mientras tanto, seguimos en https://factorhumano.wordpress.com

Saludos.

Como muchos de los que nos iniciamos en este oficio, empecé con gran ilusión y con la idea de que se podían hacer muchas cosas que no se estaban haciendo. Tuve además la suerte de comenzar por dos de los sectores más sensibilizados con el área de recursos humanos: Consultoría y tecnología.

 Por añadidura, en los primeros tiempos tuve experiencias muy positivas que me llevaron a tomar esa parte bonita por el todo. En primer lugar, mi función estaba vinculada al área de desarrollo y evaluación de potencial, es decir, una de las caras más agradables de la actividad; además tuve ocasión de ser testigo de cómo el Departamento de Recursos Humanos, mi Departamento, era capaz de cometer una pequeña ilegalidad para ayudar a uno de los empleados de la compañía que se encontraba en una situación delicada.

 Ambas cosas sirvieron para darme una visión idílica de la función de recursos humanos, de las cosas que podían hacerse allí y de los valores que impregnaban la vida corporativa. Era fácil verse como el poseedor de una varita mágica capaz de  transformar sapos en príncipes que, además, eran tratados como tales incluso si la fortuna o la salud les eran adversas.    

 Lamentablemente, unos dos años después tuve que ver la otra cara mucho más desagradable. Era una situación de  ésas que no deberían ocurrir pero ocurren:

 En ese momento, seguía trabajando en el área de desarrollo cuando el entonces director de Recursos Humanos nos convocó a todos para una operación de selección masiva. La compañía había firmado un acuerdo comercial importante con la contrapartida de contratar para su servicio técnico a cuarenta personas de otra compañía del sector que iba a cerrar.

 El espectáculo que tuvimos durante la siguiente semana no puede definirse como agradable: El Departamento de Recursos Humanos de la otra compañía nos iba presentando candidaturas y, entre los candidatos, pudimos ver de todo: Personas alcoholizadas en unos casos, analfabetos totales en otros, algunos con graves problemas de salud o psicológicos…incluso llegamos a recibir a una persona tuerta de un ojo y con unas cataratas muy avanzadas en el otro.

 El proceso de selección resultaba difícil, especialmente para gente como nosotros, acostumbrados a tratar con perfiles profesionales altos y mimados por el éxito. ¿Cómo se trata con alguien con un historial de infartos en los últimos años y que nos dice que lo suyo no es nada? ¿Qué se hace con alguien que, por pura desesperación, se ha convertido en alcohólico y busca trabajar en lo que sea? ¿Qué se le puede ofrecer en una empresa tecnológica a alguien que ha firmado el impreso de toma de datos con la huella dactilar?

 Entre las muchas personas vistas en esos días sólo recuerdo un candidato que pudiera considerarse normal, es decir, alguien que se presentaba normalmente, con buen aspecto físico, actitud relajada…y todo eso después de tres años de trabajo intermitente por una situación de regulación de empleo. Tan anormal era lo normal en ese contexto que me consideré obligado a preguntarle cuál era su secreto. Por cierto, no me lo quiso contar en ese momento a pesar de que era sencillo: Se había mantenido activo en otro ámbito profesional durante el periodo de regulación de empleo. Ese hecho le había permitido mantener una calidad de vida desconocida para sus compañeros para quienes la mera supervivencia era ya un éxito.

 Finalmente, no conseguimos cubrir el objetivo inicial de contratar a cuarenta personas. Después de entrevistar a casi doscientas personas y de ser extraordinariamente generosos en los criterios de selección, no logramos contratar más que a siete. El resto era inempleable allí y, probablemente, en cualquier otro lugar. En buena lógica la práctica totalidad de los candidatos debería haber sido jubilada por enfermedad en lugar de someterlos a un proceso que, dada su situación, no podía resultarles otra cosa que humillante.

 Cuando preguntarnos qué había pasado y cómo se había podido juntar un grupo tan numeroso de personas destrozadas obtuvimos una respuesta: La empresa que iba a cerrar sus puertas era de las más antiguas del sector y en su día se hizo creer a todo el que entraba allí que lo único que tenía que hacer era trabajar y esperar la edad de jubilación. Formación ¿para qué? La inestabilidad laboral y los despidos eran cosas que ocurrían en otros sitios. ¿Para qué se necesitaba actualizar conocimientos e incluso aprender a leer? La vida laboral de todo el que tenía la fortuna de entrar en esa compañía se suponía que acababa allí. La plantilla de fábrica era tan numerosa que se había construido una colonia de viviendas para empleados de la empresa con transporte entre la colonia y la fábrica. Nada de qué preocuparse; sólo esperar.

 Veinticinco o treinta años después, esas personas con una formación obsoleta o nula  aparecen después de haber pasado largos periodos en situación de regulación de empleo con la perspectiva de un cierre definitivo. El sueño de la estabilidad se había evaporado,  habían consumido el seguro de desempleo y tenían una edad difícil para encontrar otro empleo pero todavía unos cuantos años por delante para llegar a la edad de jubilación…de aquellos polvos venían estos lodos.

 A todos los que vivimos la situación nos sorprendía que el caso no estuviera siendo aireado ni en la calle ni en los medios de comunicación a pesar de afectar a más de mil personas que quedaban en una situación dramática. Todo lo que pude ver en ese periodo fue una tímida pintada en Madrid referida a la actuación de un sindicato en la empresa. Sin embargo, un gran grupo de personas estaba condenado a verse en poco tiempo en la calle sin formación y sin tener siquiera el recurso del seguro de desempleo. ¿Por qué ese silencio?

 También encontramos una respuesta a esa pregunta: Del total de la plantilla, sólo iban a ser recolocadas en una empresa constituida con los restos de la anterior 400 personas. En este grupo privilegiado se encontraban los abnegados defensores de los trabajadores cuyo silencio era un pago visible a la recolocación. Naturalmente, esto también explicaba por qué nos habían enviado el tipo de candidatos que habíamos recibido; aquéllos que tenían alguna posibilidad habían sido conservados y nos habían enviado gente en situación desesperada.

 Durante todo el proceso no hubo campamentos en la Castellana ni manifestaciones ni artículos en prensa o entrevistas en televisión ni cortes de carreteras ni toda la panoplia que en otros casos se había desplegado. Nada…y otra lección.

 ¿Habrían sido distintas las cosas si alguien hubiera tenido interés en jugar a la política con este caso? Sin duda. La conducta corporativa en situaciones como ésta queda en serio entredicho pero la sindical queda en completa evidencia. ¿A quién defendían los sindicatos y el comité y cuál era el pago por su inhibición?  La recolocación propia no era sino el plato de lentejas ¿qué más intereses había y de quién? ¿Cuánto, cómo y a quién se había pagado para permanecer en silencio mientras más de mil personas eran echadas a los perros? En suma, cuando se negocia un acuerdo laboral ¿cuáles son las bases de la negociación? En este caso parece evidente que el beneficio de los trabajadores no fue un parámetro que interesase a nadie; tal vez en algún otro caso sí lo sea.

 Muy poco tiempo después, tuvimos en la misma compañía otra situación dura: Fuimos  absorbidos por otra compañía del sector y, como siempre, se aseguró desde las más altas instancias que el proceso no iba a afectar a los empleados. Incluso se aseguró que iba a ser beneficioso para todos porque los productos de las dos compañías eran complementarios y no habría excedentes. También, tal y como suele suceder, se mintió al presentar tan bonito panorama.

 Una de las primeras consecuencias de la nueva situación fue no renovar contratos temporales sin preaviso. Así, se eliminó a la gente más joven y mejor formada y se ocultó el propósito dentro del propio Departamento de Recursos Humanos hasta el mismo día del vencimiento de los contratos.

 Gente a cuyo desarrollo habíamos dedicado los últimos años fue sencillamente sacada por la ventana sin ningún tipo de aviso previo. Entre los muchos casos sangrantes, el peor fue el de una madre reciente que me llamó el día en que se produjeron los despidos; entendió que renunciar a la baja maternal era una forma de hacer méritos y lo que hizo fue posibilitar su despido. Cuando, preguntado por la situación de su contrato que vencía ese mismo día,  le comenté que, de no renovarse, tenía que haber sido avisada antes la engañé involuntariamente. Una hora más tarde le estaban informando de que su contrato no se iba a renovar…más o menos al mismo tiempo que éramos informados nosotros dentro de Recursos Humanos. Nunca volví a saber de ella; no se molestó en llamar ni siquiera para insultarme; supongo que habría sido ocioso cualquier esfuerzo en convencerla de que yo tampoco sabía nada.

 Con ser duro, esto no fue más que el principio. El hacha empezó a funcionar sin que se tuviera claro sobre quién ni por qué iba a caer y, peor aún, también empezó a funcionar el veneno en forma de maniobras de acoso promovidas desde la propia organización.

 Algunas personas quedaban en la más completa inactividad y con el permanente temor de verse despedidas por bajo rendimiento; a otras se les prometían bajas incentivadas que, una vez aceptadas, se aplazaban indefinidamente, etc.…y otra lección.

 En unos pocos años, la empresa resultante redujo su facturación en un 70% y la reducción de plantilla inicial fue solo la primera de una larga serie. Lección aprendida: Una reducción de plantilla hecha de malas formas y sin más criterio que la rentabilidad inmediata pasa factura incluso en el corto plazo.

 Pareció existir algo de justicia divina en el hecho de que los que habían comenzado echando de mala manera a personas con contratos temporales fueran tratados con  modos semejantes a los que ellos habían mostrado antes. Todavía hubo oportunidad de aprender otra lección:

 Cualquiera que inicie su andadura profesional en el ámbito de los recursos humanos y, además, tenga la suerte de hacerlo en un entorno de profesionales de elevada cualificación puede pasar años desconociendo que hay otros mundos. Más pronto o más tarde, la mayoría acaba encontrándose con ellos y ése es el momento de la pérdida de la inocencia.

 Cuando eso sucede, parece natural hacer una especie de balance de nuestra trayectoria. ¿Queremos participar en eso? ¿No hay otra forma de ganarse la vida? Cuando nos miramos al espejo ¿vemos a alguien honesto? Por añadidura, la situación de empleo no es mejor en recursos humanos que en otras áreas ¿Tenemos posibilidad de elegir en qué compañía queremos trabajar? Y si no es así ¿Estamos dispuestos a ejercer como meros ejecutores de lo que se nos pida dejando aparcados nuestros principios si se nos requiere?

 De las respuestas que cada uno se dé depende en gran parte su futuro como profesional y como persona. Algunos, afortunadamente pocos, descubren que la posición más segura con respecto a un hacha es la de aquél que la lleva en la mano; a continuación  empiezan a disfrutar de estas situaciones llegando a extremos como jactarse de haber tenido que cambiar de residencia o haber llevado guardaespaldas en determinadas épocas. Otros buscan una ocasión para cambiar de actividad y, por último, están los que permanecen con una mezcla de maduración y amargura cuyas proporciones varían mucho de unos individuos a otros.

 El aprendizaje es duro pero eficaz si se saben recoger las lecciones. Quien está en una posición de línea en recursos humanos no es un juez que tenga que mantener una equidistancia; es un abogado de parte que debe tener la suficiente inteligencia para buscar términos de acuerdo beneficiosos para todos. No siempre es posible y la eventual necesidad de tomar medidas duras forma parte del oficio; sin embargo, ese oficio no incluye ninguna versión de leyes de obediencia debida que tan buenos réditos han producido a autores de actos infames porque cumplían órdenes.

 La necesidad de tomar medidas duras no exime de la responsabilidad por éstas y mucho menos de la necesidad de mantener la educación durante todo el proceso y esa educación no es una cuestión de formas externas. Implica ser capaz de ponerse en el lugar del otro y tratar a las personas con dignidad sea cual sea la situación.

 Cuando estas sencillas normas de conducta han sido hechas propias, el profesional de recursos humanos se convierte precisamente en eso, un profesional. La destreza en los aspectos técnicos es imprescindible y se adquiere si se tienen capacidad, voluntad y oportunidad; sin embargo, el dominio de los aspectos técnicos se convierte en una condición pero no es el factor que identifica a un profesional como tal.

 La madurez profesional no hace la vida más fácil sino que, a menudo, la situación es justamente la opuesta. Una persona con principios de actuación claros puede tener problemas en algunas organizaciones, que las hay, cuyo único principio conocido es la conveniencia inmediata de la organización o de sus dirigentes.

 Cuando se da esa situación, el profesional que exige bajo cualquier circunstancia un trato digno y respetuoso con las personas se encuentra desplazado. Todavía se encontrará más desplazado cuando alguien trate de hacerle pasar como responsable de situaciones de las que es mero ejecutor material. Hace tiempo me contaba un profesional como, con ocasión de un despido, la persona despedida le comentaba que no comprendía el motivo ya que su jefe le había alabado su rendimiento excelente el día anterior. Ese mismo jefe era el que había señalado a esta persona para que fuera despedida.

 Como consecuencia de todo este tipo de situaciones, la relación con las demás personas de la misma organización a menudo sufre cierto enrarecimiento. La eventualidad de tener que tomar medidas duras siempre está como una espada de Damocles sobre la cabeza del profesional de recursos humanos. ¿Qué ocurrirá el día que tenga que poner una carta de despido ante un buen amigo? Sin duda será una situación difícil y muchos intentan evitarla por el procedimiento de no establecer relaciones cercanas en el ámbito de su trabajo.

 Con toda certeza, la vida del profesional de recursos humanos sería más fácil si todas las organizaciones actuasen como dicen hacerlo. Las declaraciones de responsabilidad social, los principios de ética empresarial o frases grandilocuentes al estilo de el activo más importante de esta organización es el conjunto de las personas que la componen quedan bien para la prensa pero, a menudo, son desmentidas por los hechos.

 Si nos preguntamos por qué ocurre esto o quién es el culpable de este estado de cosas, es probable que no sea necesario mirar muy lejos. Tal vez tengamos que empezar mirando hacia esos consumidores que pasan por caja sin ser conscientes de cuánta miseria humana cargan en su cesta junto con el producto. Al fin y al cabo, si el producto es más barato ¿por qué pensar en quién y cómo lo produce o lo vende? No es asunto suyo.

 A veces, es posible que tengamos que mirar aún más cerca. Muchos casos del tan traído y llevado mobbing pueden convencernos de que las grandes canalladas no suelen ser obra de grandes canallas sino de gente ordinaria con miedo.  

 La tarea del acosador de poco serviría si no tuviera un coro con miedo cuyos componentes, a cambio de mantener buenas relaciones con aquél a quien consideran peligroso, está dispuesto a colaborar en que obtenga la cabeza de su víctima en bandeja de plata con tal de no convertirse en víctimas ellos mismos.

 La percepción de que alguien con poder tiene situado en el punto de mira a otro puede llevar a otros, en principio indiferentes, a hacer pequeños favores al poderoso en la forma de maledicencias que serán utilizadas por éste. No es casualidad que durante la época nazi muchos judíos fueran guardianes y verdugos de otros judíos y esa historia parece repetirse en algunos lugares en la vida corporativa de hoy.

 ¿Cuál debe ser el papel del profesional de Recursos Humanos en un contexto donde menudean pequeñas y grandes miserias? Una de sus primeras obligaciones es la denuncia. Un buen amigo me comentaba sorprendido la existencia de un conjunto de sujetos nada recomendables en el mercado que, a pesar de ser sus prácticas conocidas por todos, medran gracias a una discreción mal entendida y que tiene más de omertá siciliana que de tal discreción.

 Una posición beligerante en defensa de un comportamiento digno resulta obligada en el área de recursos humanos y esa beligerancia implica no convertirse en cómplice mediante el silencio. En cierto modo, aquí estoy rompiendo mi propio silencio en beneficio de otros que puedan aproximarse al área de recursos humanos sin saber qué les espera.

 Después de todo lo expuesto, todavía puede haber juniors con interés en recursos humanos que se pregunten si merece la pena dedicarse a ello. Nietzsche daba una respuesta agresiva como buena parte de las suyas diciendo que lo que no me mata me hace más fuerte.

 Para quien no tenga  interés en ejercer de superhombre ni tenga esa visión agresiva de la vida, tal vez le resulte más interesante la idea que da Vázquez-Figueroa en su autobiografía. Después de contar las secuelas físicas que le han traído sus múltiples viajes concluye diciendo que el mundo estaba ahí y había que verlo y yo lo he visto.

 Las partes negativas del mundo también son mundo y también hay que verlas y, si es posible, conseguir que sean un poco menos negativas. Si merece la pena o no dedicarse a una actividad donde esas partes negativas son visibles y dolorosas, es un juicio de valor que nadie puede hacer por uno mismo.

Es casi seguro que todos los que nos encontramos, desde los más diversos ámbitos, implicados con la tarea de formar a otros hayamos sentido envidia al ver cómo actúan los más famosos gurus:

He tenido la suerte de ver, en vivo y en directo, a personajes como Charles Handy, Sumantra Ghoshal, Arie de Geus, Chris Argyris y algunos otros y siempre he salido con la misma impresión:

Son actores…sin embargo, no desearía ser mal interpretado en este punto. El término “actor” no es usado con connotaciones peyorativas; tiene un enorme mérito ser capaz de mantener a un auditorio de varios cientos de personas, muchos de ellos expertos reputados en su terreno, en silencio absoluto durante periodos de tiempo que podían llegar a una hora y sin ningún uso de los familiares medios audiovisuales…cosa imposible según la ortodoxia al uso.

La primera vez que tuve ocasión de ver este tipo de espectáculo sirvió para romperme todo tipo de esquemas conocidos sobre qué se necesita para enseñar…¿interacción?…cero. ¿recursos audiovisuales?…cero.

Sin embargo, a partir de ese momento empecé a interesarme por el mundo de los actores y ello por una cuestión muy simple y que también le será muy familiar a cualquier formador: Por mucho que se preocupe de mantener su material actualizado y de ir introduciendo todo lo nuevo que aparece, cuando ha impartido varias veces la misma materia, parece casi inevitable que todo suene a repetido…el mismo material, grupos que realizan las mismas preguntas…todo ello acaba dando lugar a cierto aburrimiento que, inevitablemente, se transmite.

Sin embargo, obsérvese la diferencia, los actores pueden realizar a veces durante años la misma representación dos veces al día. Tuve ocasión de asistir a una representación de Art en Madrid cuando estaba a punto de ser retirada del cartel, después de años. Uno de los tres actores que aparecen en la obra -Ricardo Darín- ya me había maravillado en el cine pero el teatro tenía este elemento propio, especialmente en una obra de éxito, y es el casi infinito número de repeticiones de una representación.

Un tiempo después, le pregunté a una actriz, aficionada pero con años de oficio, dónde estaba el secreto para evitar el hastío y su respuesta fue aparentemente simple pero lo único que hacía era alejar un paso más allá el misterio: “No es la misma representación; cada representación es vista por los actores como algo completamente diferente”.

¿Podemos sacar de ahí alguna lección los formadores? Probablemente, sí. Puesto que nosotros somos los mismos pero los grupos no lo son, una posibilidad evidente que aparece es ceder el protagonismo al grupo de forma que, literalmente, cada sesión sea completamente distinta.

Nuevamente, esto no aclara gran cosa porque aparecen varios problemas más:

1. ¿Dónde está el protagonismo del grupo en esas conferencias masivas a cargo de un guru o, por idéntica razón, en una obra de teatro donde lo que hace el público es permanecer callado durante la representación?

2. El formador tiene que hacer llegar una materia que, a menudo, viene perfectamente especificada. ¿Cómo puede hacer que esa materia se convierta en algo interesante para un público? Por extensión ¿cómo manejarse con un grupo pasivo?

La experiencia suele ir enseñándonos a ser más listos para enfrentarnos a estos problemas pero no más inteligentes. Con el tiempo, se va rellenando una especie de “caja de herramientas” donde, para cada situación, se tiene un recurso o, dicho de otra manera, el formador acaba teniendo “tablas” que, a veces, pueden servirle para sustituir una preparación inadecuada o para salir de un atolladero dialéctico en plena clase. Pero ¿es ése el camino?

Hace tiempo, un compañero me explicaba cómo podría alargar indefinidamente el número de horas dedicadas a su especialidad -marketing- sin hacer nada. Para ello, sugería utilizar varias preguntas lanzadas al grupo; la primera podría ser: ¿El márketing descubre las necesidades o las crea? Otra podría ser: ¿El vendedor nace o se hace? A partir de ese momento, su función consistiría en asentir levemente de cuando en cuando y poner cara de atención.

Evidentemente, su intención era de caricaturizar los debates estériles pero que consumen mucho tiempo a los que se podía llegar por ese camino y cómo un formador con pocos escrúpulos podía utilizar estos recursos para consumir tiempo sin preparar materia. Sin embargo, la alternativa de imponer unos determinados contenidos desde la posición del formador tampoco funciona demasiado bien y puede provocar aburrimiento en el propio formador y rechazo, y también aburrimiento, en el auditorio.

Para tratar de contestarnos a todas estas preguntas que se nos van encadenando, es casi inevitable preguntar por algo tan elemental como cuáles son los objetivos de la formación y, quizá, la forma mejor de hacerlo sea por aproximaciones sucesivas, es decir, si no somos capaces de adivinar a la primera donde debemos ir, tal vez una forma de acercarse sería establecer donde NO queremos ir:

1. No queremos formadores listos. No valen cursos donde, gracias a los recursos escénicos del formador, todo el mundo se lo pasa muy bien pero en los que se sale como se entró porque no ha entendido nada de lo que se trataba de transmitir. Siempre recordaré a este respecto el caso de un curso de atención al cliente, magníficamente valorado por sus asistentes y donde se enfatizaba mucho la imagen que se debe transmitir de la empresa…y donde buena parte de los asistentes decidió llevarse en las maletas las toallas del hotel donde se acababa de celebrar el curso.

2. Tampoco queremos shows tecnológicos. En este caso, un elaboradísimo material puede estar bombardeando a los asistentes con imagen y sonido pero sin ideas. Es una variedad de la anterior.

3. Tampoco queremos pérdidas de tiempo. No valen debates trucados donde se acaba cayendo en todo tipo de bizantinismos que no llevan a ningún sitio pero consumen tiempo lo que, en ocasiones, parece ser el objetivo final.

4. Ni aburrimiento ni para formador ni para asistentes. La situación donde el formador le da a la tecla Play y los asistentes oyen sin escuchar, a modo de hilo musical, tampoco lleva muy lejos porque no genera aprendizaje.

    

Sin embargo, parece claro que es lo que sí queremos aunque no tengamos claro cómo: Lo que queremos es generar aprendizaje. Desde una lógica de la comunicación, parece que, si uno de los presentes en una reunión, dispone de una información y los demás no la tienen, lo normal sería que aquél que dispone de la información se la transmita a los demás y…ya está.

Con esto, estaríamos definiendo lo que es el modelo más clásico de formación, es decir, aquél donde uno habla y, en muchos casos, nadie le escucha y, por ello, no se consigue el objetivo de generar aprendizaje.

Tal vez el paralelismo más simple tendríamos que buscarlo en nuestro propio interior, y no me refiero a profundidades metafísicas sino a algo tan físico como el aparato digestivo: El proceso digestivo no podría ser llevado a cabo sin unas temperaturas muy elevadas…si no fuera por la existencia de las enzimas que son capaces de provocar las reacciones químicas necesarias en ausencia de esas temperaturas.

En cierto modo, podríamos decir que las enzimas “saben mucho” ya que sustituyen la fuerza bruta que representa el aumento de temperatura por una asociación muy precisa que permite conseguir los mismos efectos.

Y esto nos devuelve al punto de origen: El formador debe dominar su materia pero un alarde de erudición no sirve de nada si no es capaz de conseguir esa asociación con aquéllos a los que tiene que formar.

Tal vez el componente fundamental de este papel del “formador-enzima” es su capacidad para generar un “Ah…eso era” y es a partir de ahí donde comienza el proceso de aprendizaje.

Pocos asuntos pueden haber sido más discutidos y menos resueltos que el relativo a la cuantificación de actividades de Recursos Humanos. Sin ánimo de ser exhaustivo, se han buscado instrumentos de medición para valorar puestos de trabajo, se han buscado medidas para la evaluación del rendimiento y/o del grado de consecución de objetivos, para cuantificar el grado de ajuste de un individuo a un puesto, se ha tratado de obtener el ROI sobre las actividades de formación, se ha resucitado el índice Q, en su momento destinado a señalar inversiones especulativas, para convertirlo en el eje de la medición del llamado capital intelectual, etc.

 Sin despreciar todo intento de cuantificación, intento que sería tan absurdo como el de cuantificarlo todo,  es posible que algunas reflexiones aclaren algunos puntos:

          A pesar de que se habla de la nueva economía, los instrumentos de medición y control y, sobre todo, la mentalidad empresarial está, para bien y para mal, dominada por ingenieros y economistas y las organizaciones son concebidas como mecanismos a diseñar, fabricar, ajustar, reparar y medir; lamentablemente, el rigor y la exactitud que se exige en el cumplimiento de indicadores no suele darse en la construcción de esos indicadores, dando lugar a lo que se ha denominado aquí aritmética-ficción.

Ningún indicador puede ser más preciso que aquello que indica por muchos decimales que utilicemos; empeñarnos en conseguirlo puede llevarnos por varias vías, ninguna de las cuales es buena: 

•  La acción de los directivos es dirigida por un indicador que puede ser “toreado” debido al carácter escurridizo de la variable indicada; vale la pena recordar qué ha ocurrido cuando los Gobiernos han considerado que su prioridad en la Seguridad Social era rebajar el número de días en lista de espera en lugar del mucho más etéreo mejorar la situación del sistema público de salud..
• Se desarrollan sistemas de medición cuyo coste no se ve compensado por los hipotéticos beneficios que se pueden conseguir de ellos; dicho de otro modo, el control se transforma en un fin en lugar de ser un medio puesto que las ventajas del control no cubren los costes de la construcción y mantenimiento de ese control.
• Se incurre en aritmética-ficción  realizando ponderaciones de variables que, en el mejor de los casos, sirven en una única situación perdiendo totalmente su utilidad en el momento en que esa situación cambia; los intentos relativos al capital intelectual son un buen ejemplo pero incurrimos en errores parecidos cuando tratamos de obtener, por ejemplo, porcentajes de ajuste persona-puesto como predictores de éxito en un proceso de selección.
• El lenguaje numérico no es apto para todos los terrenos; es curioso que la información escrita en forma narrativa sea rechazada mayoritariamente, aunque comienza a percibirse un cambio en esa tendencia, por considerarla susceptible de manipulación; el hecho es, probablemente, que en la forma narrativa percibimos la manipulación mientras que el lenguaje numérico la enmascara mucho mejor porque el “consumidor de informes” medio suele ser mucho menos exigente con la construcción de indicadores numéricos que con los informes escritos.
• A pesar de la búsqueda de indicadores numéricos, nos encontramos en una cultura anumérica en la que se da una ignorancia generalizada en el manejo de las matemáticas; sin necesidad de llegar a casos  caricaturescos como el periodista que afirma que las islas Galápagos se encuentran a cientos de miles de kilómetros de la costa de Ecuador o la habitual confusión entre el billón sajón y nuestro billón, al fin y al cabo sólo son tres ceros de diferencia, veremos dos ejemplos que pueden ilustrar cómo se manipulan los números:

·         Con ocasión del accidente del Concorde en París en 2001, los medios de comunicación se apresuraron a afirmar que era el avión más seguro del mundo. Si se considera que a la fecha del accidente había sólo catorce aviones de ese tipo en vuelo, frente a miles de otros modelos menos exclusivos, no resulta tan sorprendente que nunca se hubiera producido un accidente de este tipo antes y difícilmente puede avalarse la afirmación respecto del grado de seguridad.

También, en una nota de disculpa por las molestias derivadas del overbooking, la compañía Iberia recordaba que viajar en avión es veintidós veces más seguro que hacerlo en automóvil. ¿Quiere esto decir que un minuto dentro de un avión es veintidós veces más seguro que un minuto en un automóvil? En absoluto. Al hacer esta afirmación, cierta o no según se mire, se está incluyendo el concepto de tiempo de exposición. Esto significa que, por ejemplo, un vuelo Madrid-Barcelona respecto de un viaje en carretera en el mismo recorrido puede cumplir ese índice dado que el viaje dura unas siete veces menos; sin embargo, si lo que se desea contrastar es una hora de avión frente a una hora de automóvil…el índice no será veintidós sino que quedará aproximadamente dividido por siete.

Estos ejemplos no tienen otro objeto que demostrar que el lenguaje numérico permite también la manipulación y que estamos menos preparados para percibirla que en su modalidad narrativa.

Todos estos son problemas antiguos aunque, conviene insistir, antiguos no significa resueltos y tal vez tengamos que llegar a acordar con Fernando Savater que estamos tratando como problemas asuntos que no son tales problemas sino preguntas; la consecuencia es que no tienen soluciones sino respuestas contingentes y que siempre dejarán flecos sueltos.

Si optamos por trabajar con esta idea, la medición podría adquirir un nuevo sentido; el establecimiento de sistemas de medidas contingentes y la disposición a construirlas con seriedad y a cambiarlas en el momento en que se manifiesten ineficaces podría resolver algunas, no todas, las dificultades asociadas a la medición; el problema surgirá cuando los sistemas de medición se utilicen también de cara a terceros y esto limite la capacidad de cambio.

Un ejemplo propio de Recursos Humanos puede clarificar la idea:

Hace varios años, los modelos de valoración de puestos han vivido una severa crisis; parcialmente debido a esa crisis han surgido los modelos de competencias, que también tienen sus dificultades para la cuantificación; no obstante, un repaso a las causas de la crisis de los modelos de valoración puede resultar ilustrativo:

Aunque no se den grandes diferencias entre los sistemas de valoración por puntos más usados, utilizaremos los factores Competencia, Solución de Problemas y Responsabilidad; la idea de utilizar una única tabla para comparar los distintos puestos en estos tres factores no deja de ser brillante aunque lleva ya dos problemas aparejados:

• La reducción a una única unidad, el punto, de las calificaciones procedentes de los tres factores implica la existencia de un “artilugio matemático” que pondere las calificaciones y que, por tanto, prime unos factores sobre otros.
• Cuando las distorsiones con el mercado fueran graves, era necesario establecer situaciones de excepción que menoscababan una de las banderas del sistema: La equidad interna como objetivo.

A pesar de estos problemas, los sistemas de valoración dejaron un legado de gran interés y que es muy poco utilizado: Antes de la conversión de las calificaciones de los factores a puntos, es decir, antes de incurrir en aritmética-ficción, es necesario evaluar cada una de las variables y ahí puede conseguirse una espléndida información, por ejemplo, con vistas a planificación de carreras profesionales. Una diferencia de 13 puntos es difícil que exprese nada salvo una diferencia en la nómina; sin embargo, una diferencia entre una D y una E, estando ambas perfectamente descritas en un manual puede ser un buen índice para un gestor de Recursos Humanos.

Si esto es así ¿por qué no se utiliza este potencial del sistema, o al menos no se hace en la medida que se debiera? La respuesta es sencilla: Porque los sistemas de valoración han sido utilizados como herramienta para la negociación salarial y esto nos lleva a otro problema: Los cuantificadores, además de estar mal diseñados, son utilizados para fines distintos del original.

La constitución de comisiones paritarias para la negociación, etc. ha desvirtuado completamente el potencial analítico de los sistemas de valoración; cuando un puesto es calificado de una forma, no se sabe si esa calificación responde a la realidad del puesto o a un estira y afloja de la negociación.

Mientras el sistema de valoración ha permanecido como herramienta interna de Recursos Humanos, ha servido como guía y, si en alguna ocasión se mostraba insuficiente, podía ser ignorado o cambiado por otro sistema; en el momento en que el mismo sistema pasa a ser una pieza central de la negociación, su uso como herramienta técnica de Recursos Humanos queda invalidado.

Un problema parecido se nos presenta cuando se habla de cuadro de mando integrado o de capital intelectual; si analizamos detenidamente ambos modelos, encontraremos que se diferencian sólo en una variable y en el énfasis; podemos decir sin que nadie nos acuse de torcer excesivamente los conceptos que el modelo de Kaplan y Norton (cuadro de mando integrado) es igual al capital intelectual más el aspecto financiero pero hay otra diferencia más importante:

El cuadro de mando está concebido como herramienta de control interno, lo que implica facilidad para los cambios a conveniencia mientras que el capital intelectual pretende dar información a terceros, por lo que sus sistemas de medidas precisan un carácter más permanente y por tanto menos flexible y por tanto menos útil.

En realidad, son múltiples los ejemplos donde el doble uso de un instrumento invalida como mínimo uno de los usos; la expresión doble contabilidad siempre ha llevado implícito un reproche hacia sus practicantes; sin embargo, pretender que un sistema diseñado para dar fe frente a terceros y evitar, en lo posible, la evasión fiscal sea además, manteniendo los mismos criterios, un instrumento de control efectivo se acerca bastante a la ciencia-ficción.

Los sistemas de competencias, como se ha indicado, también tienen su cuota de aritmética-ficción: Es difícil crear un sistema que capture todas las competencias y, además, de forma que no se produzca solape entre ellas. Partiendo de esta dificultad casi insuperable ¿cómo pueden establecerse ponderaciones para determinar ajustes persona-puesto? ¿Cuántas veces estamos valorando la misma cosa bajo distintos nombres? ¿Bajo qué circunstancias podemos dar una ponderación a una competencia? ¿No será ese valor variable atendiendo a las contingencias concretas? En suma ¿no responderá todo este galimatías aritmético a un intento de arroparse de ciencia y objetividad y justificar un error en caso de que se produzca?

Todo lo anterior no es un alegato contra la medición ni mucho menos contra la aritmética sino contra el simplismo en su utilización; el hágalo tan simple como sea posible pero no más simple se olvida con una frecuencia preocupante.

Muchos de los indicadores numéricos que utilizamos, no sólo en Recursos Humanos, son auténtica ficción adornada de una supuesta objetividad por el mero uso de un lenguaje numérico que tiene graves carencias para expresar aquello que se le solicita. El lenguaje numérico es, por ejemplo,  válido para escribir una sinfonía pero a nadie se le ocurriría utilizarlo para componer un poema (salvo que se utilizase el barato recurso de convertir las letras en números) y, sin embargo, se da por hecho que en gestión es un lenguaje universal o, tal como lo expresan los iniciadores del capital intelectual, los números son la moneda aceptada en el lenguaje de los negocios.

Es necesario aprender a reflejar no sólo situaciones puntuales sino dinámicas de funcionamiento y esto implica uso de narrativa y de modelos que sean capaces de expresarlas; la manipulación de la información y la diversidad de interpretaciones existen también bajo esta modalidad pero, al menos, estamos mejor equipados para su detección que cuando viene envuelta en números como en algunos de los ejemplos mostrados.