Empezaremos el artículo con una pregunta capciosa: ¿Cuál es el coste de un error de selección?…No lea todavía el siguiente párrafo, acuérdese de la persona, cuándo se dio cuenta de que se había equivocado y cuáles fueron las consecuencias.

 ¿Ya tiene una imagen clara de todo lo ocurrido? Perfecto; es posible que se tratase de un cajero al que tuvieron que despedir por meterse dinero en el bolsillo o de un comercial que no vendía absolutamente nada o…los ejemplos pueden ser múltiples pero estaría por asegurar que en ningún momento ha pensado en esa persona a la que rechazó en un proceso de selección y más tarde, por puro azar, ha encontrado que se trata de un profesional de prestigio pero, naturalmente, en otra empresa.

 Actores tan conocidos como Clark Gable y Harrison Ford fueron rechazados por perspicaces productores (el primero de ellos porque tenía las orejas grandes) y probablemente, al cabo de un tiempo, los productores se habrán acordado de su decisión.

 No hay manera de saber cuáles han sido las consecuencias para su empresa de haber perdido un buen candidato pero la posición profesional también importa y probablemente las consecuencias para el seleccionador han sido nulas, cosa que podría haber sido distinta si se hubiera admitido a un candidato inadecuado.

 Hay un efecto perverso que no sólo afecta al área de selección sino a toda la empresa: Nos vemos forzados a tomar una decisión que tiene un extremo visible y otro invisible; el acierto o el error en la persona que es contratada –extremo visible- puede tener efectos sobre el seleccionador mientras que el acierto o el error en la persona que no es contratada –extremo invisible- no tiene ningún efecto. Esto es algo tan habitual que ni siquiera lo vemos porque, como el aire, nos rodea pero no somos conscientes de su presencia más que cuando nos falta y, sin embargo, tiene importantes efectos:

 Un seleccionador que no se sienta muy seguro de su posición no buscará al mejor candidato sino al que menos riesgos presente; tratará de blindar su decisión con todo el aparato imaginable de sofisticadas pruebas psicotécnicas corregidas por ordenador, entrevistas estructuradas, etc. Si al final se equivoca, siempre tendrá una coartada mientras que si decide siguiendo su intuición y se inclina por el candidato que le parece mejor estará actuando sin cobertura.

 En esas condiciones, si un candidato le parece inteligente, pensará en el peligro de que sea retorcido y peligroso; si es alegre puede ser un juerguista en el trabajo, si es poco expresivo puede estar siempre de baja por depresión, si tiende a estar en su mundo debe ser que se pincha algo, etc…siempre aparecerá una justificación para eliminar a todo candidato que no se ajuste a unos estándares cada vez más estrechos.

 Hay quien habla ya hace tiempo de “gestión del talento” y, por definición, sólo se gestionan recursos escasos. Si el talento es escaso, la eliminación de candidatos válidos es probable que se esté convirtiendo en una fuente invisible de pérdidas derivada de una práctica de aversión al riesgo presente en los procesos de selección y en ámbitos mucho más amplios.

 Tal vez es necesario empezar a percibir que el acierto y el error no son polos opuestos sino cosas distintas; lo contrario de acertar es no acertar y lo contrario de errar es no errar. Si trabajamos solamente con la dimensión de error, nuestra máxima aspiración será evitar el error visible (el invisible no cuenta) pero nunca buscaremos activamente el acierto. Cada proceso de selección se convertirá en una fortaleza que, con frecuencia, no dejará pasar al candidato más cualificado sino al que permite justificaciones más plausibles en caso de fallo.

 Como conclusión, la selección es una profesión de riesgo y esto debe ser claro no sólo para los seleccionadores sino para quiénes los evalúan; esto significa que se pueden producir fallos y es necesario aprender de ellos pero el aprendizaje no necesariamente significa añadir un obstáculo más al proceso sino estar dispuesto a ver al candidato y ser capaz de decidir, si es necesario, en contra de lo que nos digan las pruebas.

Hace ya años que los modelos de gestión de competencias tomaron el relevo de los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose progresivamente relegados a la función de instrumento de soporte para las negociaciones salariales.

Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.

En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.

 Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.

 La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.

 Estos sistemas, sin embargo, tienen una debilidad que se ha tratado de solucionar mediante los modelos de competencias: Han enfatizado excesivamente la responsabilidad sobre recursos o, dicho de otro modo, la posición en la pirámide jerárquica del puesto y han sido poco discriminativos respecto de los tipos de competencias necesarios en ese mismo puesto.

 Este hecho se debe a dos factores: Por una parte, responde a la realidad de unas organizaciones muy jerarquizadas (no en vano el creador de uno de los más conocidos sistemas de valoración fue un militar) y, por otra parte, un sistema cuyo principal criterio discriminativo sea el volumen de recursos administrados por el puesto genera escalas salariales cuyos niveles son coherentes con los niveles jerárquicos de la organización.

 En un entorno de puestos más multifuncionales y de organizaciones más planas parece necesario un mayor nivel de discriminación en las capacidades necesarias para cada puesto y, al mismo tiempo, pierde peso relativo en el análisis el lugar que ese puesto ocupe en la pirámide.

 Los modelos de competencias están ya plenamente integrados en la gestión de Recursos Humanos desde hace tiempo; sin embargo, continúan siendo vendidos en muchos casos como la gran novedad. Aceptando los elementos positivos que aportan, es posible que haya llegado el momento de tratar de vislumbrar también sus limitaciones para no generar falsas expectativas.

 El elemento básico para cualquier modelo de competencias es el diccionario donde se describen esas mismas competencias y se señalan los posibles niveles que permitirán establecer cuál es el grado de necesidad de una competencia concreta para un puesto concreto. Esta pieza básica del modelo representa ya muy serias dificultades en su construcción:

¿Cómo es posible asegurarse de que no haya solapes en las definiciones de las distintas competencias? Supongamos que definimos una competencia llamada “capacidad de comunicación” y otra llamada “capacidad negociadora”. Por brevedad expositiva, no definiremos las competencias sino que nos quedaremos con la visión intuitiva que todos tenemos de ambas capacidades.

 ¿Hasta qué punto una capacidad negociadora no exige una fuerte carga de capacidad comunicativa? El problema no tendría especial gravedad si no fuera porque el modelo de competencias, como todos los anteriores, parten de una fuerte ambición y de un intento de aplicación universal y se comienzan a establecer ponderaciones entre competencias, por ejemplo, para determinar perfiles de ajuste persona-puesto o para llegar a establecer niveles salariales.

 En tanto nos mantengamos en el nivel de las competencias individuales, tendremos un modelo clarificador que puede ser utilizable tanto para selección como para formación o desarrollo. Cuando se intenta dar un paso más y determinar cuáles son las competencias más importantes y se desarrollan modelos numéricos, empezaremos a encontrarnos con el muy extendido fenómeno de la aritmética-ficción.

 La asignación de números da una falsa impresión de objetividad y control y, bajo esta falsa impresión, se pueden estar colando notables imprecisiones como el hecho indicado de que las competencias, por bien definidas que estén, pueden tener terrenos comunes y que estemos valorando las mismas cosas dos o más veces al definir un perfil.

Cuando se define un perfil de ajuste persona-puesto basándose en un modelo de competencias, hay cuatro supuestos, pocas veces explícitos, sin los cuales el  perfil no es más que un estéril ejercicio de la mencionada aritmética-ficción:

•   El ya señalado problema de que las competencias tengan zonas comunes que sean evaluadas más de una vez en la ponderación.  

• El supuesto de que se han identificado todas y cada una de las competencias necesarias para un puesto.

• El supuesto de que la ponderación de competencias es válida para todo tipo de contingencias imaginables en un puesto

 

• El supuesto de que un determinado puesto sólo puede ser ejercido por un determinado perfil o, al menos, el supuesto de que hay un perfil ideal; dicho de otra forma, la consideración de que al ajuste persona-puesto es un problema de solución única.

 

Todos los supuestos indicados son lo suficientemente relevantes para pensar si no está ahí el límite de los modelos de competencias. Cuando aparecieron por primera vez con la idea de ser más discriminativos y de organizar de una forma más coherente funciones tales como la selección o la planificación de carreras, estos modelos fueron, con sobradas razones, muy bienvenidos.

 A medida que los intereses comerciales y los intentos por empujar los sistemas de competencias hasta sus límites los han llevado a ignorar algunos problemas graves, como los señalados, por el sencillo y habitual procedimiento de enterrarlos bajo números prescindiendo del significado de éstos, empieza a ser necesaria una evaluación crítica de los modelos.

 Como conclusión, podemos decir que los modelos de competencias son aceptables pero que, como cualquier otra cosa, tienen unas limitaciones que no debemos ignorar si queremos usarlos adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos.

 

Si hubiera que elegir una dificultad única en la función de Recursos Humanos excluyendo todas las demás, es probable que pudiéramos alcanzar un acuerdo en torno a una: La dificultad de medición.

Dos eminentes físicos, Kelvin y Einstein, dieron su opinión a este respecto. El primero estableció su Si no puede medirse, no puede controlarse reformulado modernamente mediante la sustitución de controlarse por gestionarse. El segundo dijo algo muy distinto: No todo lo que puede contarse cuenta ni todo lo que cuenta puede contarse.

En este momento, puede decirse que predomina la doctrina Kelvin que, desde luego, puede calificarse de cualquier cosa menos de indiscutible. El énfasis en la medición hace que los que trabajamos en el mundo de lo no tangible podamos encontrarnos algunas dificultades.

Cuando este hecho lo llevamos al ámbito de un negocio, las exigencias de medición pueden llegar al absurdo y todo lo que no se somete a esas exigencias es en algunos sitios ignorado. No hay una salida fácil y desde una posición de Recursos Humanos se pueden afrontar serias dificultades, tanto más si la Alta Dirección forma parte de los integristas de la medición.

Quizás uno de los mejores consejos que se le puede dar a un DRH en esta tesitura es que establezca una firme alianza con el controller, muy especialmente si este último no es una especie de «Director Financiero-2» y ha establecido un cuadro de mando que contemple más variables de negocio que las estrictamente financieras. Si además de esto, está familiarizado y aplica modelos del tipo Balanced Scorecard mejor que mejor.

Si una posición de la rama más dura del negocio está manejando un conjunto de variables propias del negocio, el DRH tiene parte de su tarea hecha. A la hora de establecer sistemas de evaluación de rendimiento, por ejemplo, puede conseguir que éstos tengan relevancia derivándolos de las variables de negocio que maneja toda la organización en lugar de preparar su propio sistema de variables no conectado. Por otra parte, puede aportarle también al controller nuevas variables que pueden no estar siendo contempladas.

Nunca es una situación fácil pero una alianza DRH-Controller puede ser muy favorable para ambos y para el conjunto de la organización.

La muerte de Sumantra Ghoshal, a la que me había referido en el espacio http://groups.msn.com/factorhumano me hizo pensar en lo mucho que se parece la actividad de los telepredicadores a la de muchos pretendidos gurus del management; Sumantra Ghoshal era una honrosa excepción a esta regla.

 

Hace poco tiempo, en un país de Centroamérica, me comentaba un amigo de allí que un compañero suyo en tareas docentes e ingeniero de titulación había decidido convertirse en predicador simplemente por motivos económicos. Esto, dicho así con toda la naturalidad, suena extraño para las costumbres españolas pero, si lo miramos a fondo, tampoco estamos tan lejos de ello.

 

Hace varios años, en una conversación con un guru internacional del marketing, éste me contaba sus cuitas con un cliente que le había contratado un curso a un precio exorbitante. Su cliente era una editorial y su problema era el siguiente: He estado revisando la forma de actuar de McGraw-Hill; creo que lo hacen bien y así se lo he dicho al cliente. Sin embargo, ellos pretenden hacer todo lo contrario ¿por qué contratan entonces un curso donde lo que les voy a contar no tiene que ver con lo que ellos están haciendo?

 

Hay que decir que se trataba de una persona que manejaba con excepcional destreza la dinámica del aula y le pregunté si deseaba que le dijera la verdad o prefería que fuera educado. Para su desdicha, optó por la primera posibilidad y me limité a contestarle casi literalmente lo siguiente: Porque es caro. Tu facturación está muy por encima de lo habitual y este hecho va a ser utilizado como forma de mostrar que hay un auténtico interés en un proceso de cambio. Ese interés, sin embargo, no existe; no pretendas salvarles de nada porque, en el caso de que pudieras hacerlo, nadie te ha pedido que lo hagas. Imparte tu curso, da espectáculo y, si quedan contentos, probablemente te contratarán otros aunque tú y yo sabremos que no servirán de nada.

 

Quizás con los años nos suavizamos un poco y tal vez hoy habría sido incapaz de contestarle algo semejante aunque crea honestamente que respondía a la realidad. ¿Cuántas veces se producen situaciones de este tipo?

 

El guru maneja bien la dinámica grupal y suelta su sermón a un público que va a salir encantado y lo va a olvidar al cabo de pocas horas. ¿Estafa? Tal vez; en algunos casos, con toda seguridad. Cualquiera que se desenvuelva en este terreno podría, sólo recurriendo a la memoria, soltar no menos de diez nombres de reputados golfos que viven de soltar sermones vacíos. Sin embargo, en muchos casos no hay estafa sino que se trata simplemente de intereses complementarios. El guru vende algo que no funciona a un comprador que también sabe que no funciona. Los ilusos acaban siendo aquéllos que pensaban que se podía cambiar el mundo con una charlita y un poco de teatro.

 

Evidentemente, no es éste un sitio para dar nombres pero la próxima vez que asista a una sesión de uno de estos gurus , vea si le ha dejado algo -incluida la cartera- aparte del subidón que consiguen provocar en la sesión. Exija contenido que realmente le guíe para modificar cosas y, si no es así y ha visto que la dinámica grupal era muy similar a la que se produce en las sesiones de telepredicadores, a veces con milagros incluidos, no vuelva.

Maslow y su pirámide de necesidades constituyen una referencia obligatoria para todo aquel que haya tocado, aunque sea de refilón, los temas de motivación. Sin embargo, recientemente he descubierto un libro suyo -reeditado tras muchos años y sin un gran éxito inicial- que descubre a un personaje completamente distinto y mucho más actualizado de lo que hace suponer su idea de la pirámide.

El libro se llama «El management según Maslow» y, entre otras cosas, lleva una referencia a un artículo sobre liderazgo que vale la pena leer. Lo tenéis en http://www.fastcompany.com/magazine/02/meyerson_Printer_Friendly.html y se trata de la visión del liderazgo de Meyerson, en su momento presidente de EDS.

Particularmente, tanto el libro como el artículo me sorprenden porque soy un declarado escéptico de lo que se ha dado en llamar «técnicas de dirección» y asuntos asociados.

No es que no sean importantes pero, con más frecuencia de la deseable, se utiliza en este ámbito un enfoque de espectáculo y de «lavaconciencias» quedando todo en lo que los americanos llaman pep-talks y sin ningún resultado visible incluso a corto plazo.

Maslow pone el dedo en la llaga cuando señala que una organización autoritaria tiene una inteligencia limitada a la que sean capaces de volcar en ella sus dirigentes, sea en forma de órdenes directas o de normas o procesos formalmente diseñados. 

A pesar de ello, utilizar todo el potencial disponible en toda la organización tampoco es fácil: A medida que una organización crece, crecen también las necesidades de coordinación interna y eso hace difícil dar una autonomía real a las personas sin comprometer una coordinación que se hace cada vez más compleja y difícil.

La parte contraria también está ahí: ¿Cómo se puede conseguir una organización sana donde se les pide a buena parte de sus miembros que se comporten como autómatas, tanto en la ejecución de su trabajo como en la respuesta al modelo de gestión de recursos humanos? Diseñamos cuidadosos sistemas de evaluación, alambicados sistemasde compensación, etc. confiando en que la gente se comportará de acuerdo a nuestro diseño y, desde luego, no siempre lo hace.

Hay organizaciones excepcionales que han conseguido armonizar ambos extremos mediante unos cuidadosos procesos de selección y -tan importante o más- de socialización de forma que los comportamientos correctos no estén en una norma escrita sino en los valores transmitidos por la organización a todos sus miembros y presentes en el comportamiento de éstos entre ellos y hacia el exterior.

Naturalmente, estas organizaciones también tienen un problema: Necesitan tiempo. Conseguir transmitir a un nuevo miembro los valores de una organización siempre es más lento que darle un manual que le especifique detalladamente qué es lo que tiene que hacer. Esto hace que sean una gran mayoría las organizaciones que no optan por esta vía y se quedan en un modelo command-and-control que, de vez en cuando, tratan de suavizar mediante las susodichas pep-talks.

Cuando alguien se declara escéptico respecto a lo que, sobre el papel, parece la parte más humana del trato con personas en una organización pueden darse dos motivos principales:

1. Se trata de alguien que responde al tipo hard-nosed manager y que se siente mucho más cómodo en un entorno de control donde nadie se mueva un milímetro más de lo que se le ordene.
2. Se trata de alguien convencido de que, en la mayoría de los casos, el problema principal no se trata de técnicas sino de actitudes básicas y que éstas no se modifican fácilmente con una o dos charlas y es más efectivo manejar variables organizativas.

Para ilustrarlo con un ejemplo: ¿Sirven de algo los seminarios sobre técnicas de comunicación? Alguien podría responder a esta pregunta con otra: ¿Estás diciendo que la comunicación no es importante? Evidentemente no y, sin embargo, en muchos casos los seminarios sobre técnicas de comunicación pueden tener una utilidad escasa o nula.

Veamos por qué: Es cierto que hay personas con serios déficits en sus habilidades de comunicación y éstas pueden aprender y les puede ser muy útil un seminario sobre el tema. No obstante, en la mayoría de los casos el problema no es de habilidad en cómo se comunica sino en qué se comunica y, cuando ése es el problema, no podemos arreglarlo mediante una técnica de comunicación.

Se puede aprender a manipular más efectivamente pero, una vez perdido el efecto sorpresa, la manipulación se hace transparente y se produce un efecto de rebote. Hace unos años hubo en España un presidente al que propios y contrarios denominaban encantador de serpientes por su obvia habilidad para la comunicación; el problema es que, una vez que le colocaron el sello de encantador de serpientes, cualquier cosa que dijera era considerada por muchos falsa y se buscaba algún tipo de propósito oculto.

Lo mismo nos ocurre con la motivación. Puede haber personas torpes y que desmotivan por su conducta poco considerada. ¿Se arregla con un curso de motivación? Si se trata de torpeza, tal vez. Si se trata de un diseño organizativo inadecuado o de que la persona que desmotiva está encantada de haberse conocido y va a seguir comportándose de la misma forma, está claro que no.

¿Qué nos queda en estas condiciones? Cuando algo funciona mal en una organización, no se arregla dando una prédica al respecto. Del mismo modo que no podemos tratar un cáncer con aspirinas, no podemos quedarnos con soluciones superficiales que tranquilicen conciencias y hagan que la gente salga con el subidón.

Lo primero que necesitamos es estar seguros de que no hay ningún elemento de diseño organizativo, incluida la gestión de recursos humanos, que esté torpedeando todo esfuerzo que queramos hacer. Sólo cuando tengamos claro que estamos ante una organización sana, podremos intervenir mediante formación; si no es así, la intervención es más larga, más dura y más dolorosa, si lo que se intenta es precisamente llegar a conseguir una organización sana.

Vuelvo a un ejemplo, aunque en este caso personal y tomado del ámbito de la medicina: Hace algo más de dos años empecé a notar un dolor de pierna que me llevó, al cabo de unos meses, a cojear y a notar unas manchas moradas en la rodilla. Se me ocurrió visitar a un conocidísimo traumatólogo, médico de un no menos conocido equipo de fútbol, y me pintó un panorama desolador de operaciones, rehabilitaciones muy largas, etc. Busqué una segunda opinión de un traumatólogo mucho menos conocido aunque, incidentalmente, también médico de un mucho más modesto equipo de fútbol y me pintó un panorama mucho más optimista. Básicamente, sus palabras fueron: «Tu caso es como el que tiene una china en el zapato; mientras no quitas la china, pisas mal y te hace herida en el pie pero eso no significa que haya que operar ni tratar específicamente la herida ni la cojera sino quitar la china». Decidí fiarme más del segundo y «quitó la china» que, en este caso, era un menisco roto, sin que volvieran a producirse problemas.

Este tipo de análisis también es necesario en una organización. Hay veces que una pequeña intervención en el lugar adecuado consigue efectos espectaculares pero hay otras que puede ser una forma de lavado de cara sin entrar a fondo en el problema.

Goldratt con su teoría de las limitaciones dice que «hay que gestionar el cuello de botella» y que cualquier mejora en otra parte del sistema no nos lleva a ningún sitio. Pues bien, siguiendo esa misma lógica, son muchas las situaciones en que el cuello de botella para la mejora no está en las capacidades personales -siempre mejorables- sino en elementos estructurales. Intentar intervenir en aquéllas sin hacerlo en éstas puede ser, en algunos casos, correcto; en muchos otros, puede ser una pérdida de tiempo o un alarde de cinismo.

Maslow tiene toda la razón -y la tuvo casi cincuenta años antes de que se hablase de ello con cierta intensidad- en que tenemos que buscar formas de aprovechar lo que pueden aportar las personas; sin embargo, esto no significa en muchos casos que la solución pase por intervenir en las personas sino en los canales organizativos en los que éstas se mueven quitando de ellos mucho colesterol y hasta algún que otro infarto.

Una vez que hemos conseguido una organización sana, tenemos toda la legitimidad para buscar el problema en las personas y tratar de mejorar desde ahí. Si no es así, podemos estar incurriendo en un ejercicio de hipocresía.