Aunque llevo una larga trayectoria en el ámbito de Recursos Humanos, tengo buena relación con algunos sindicatos. Ayer estaba en una reunión de uno de ellos -que no nombraré aquí- y, entre los ponentes invitados, había un experto en negociación.

Toda su ponencia se centró en el comportamiento en la mesa negociadora, en la composición del equipo y en tácticas de regate corto. Sin duda, las tácticas podían ser útiles aunque tenían un claro problema: Su funcionamiento queda muy disminuido en ausencia del factor sorpresa y es más que probable que la parte contraria reciba una formación muy similar.

Se insistió mucho en lo importante de no tomarse las cosas personalmente y también me resulta extraño. Si la gente que está en la posición de negociar está haciendo algo más que un mero juego de rol, es posible que haya personas que presenten conductas no adecuadas. Naturalmente, eso crea resentimiento y, además, desconfianza. No sé si la desconfianza es o no una reacción que pueda considerarse «personal» pero, si está justificada, tampoco veo por qué hay que eludirla.

Creo que una buena negociación, tanto si estamos en la utopía del win-win que, desde luego, no siempre se puede lograr como si intentamos defender una posición sabiendo que, en todo o en parte, estamos en un juego de suma cero no se distingue, como afirman los expertos, porque todo el mundo salga parcialmente insatisfecho sino porque hay unos planteamientos más de fondo que el mero juego de póker de la mesa de negociaciones.

El modelo de negociación ideal no es, en mi opinión, una negociación sino una jugada estratégica del estilo de la protagonizada hace años por IBM cuando Xerox decidió entrar en el negocio de los ordenadores. IBM no se lanzó a una guerra de precios sino que…lanzó su propia línea de fabricación de fotocopiadoras. De esta forma, alteraba uno de los parámetros básicos de Xerox, es decir, el hecho de tener capacidad de financiación gracias a una saneada venta de fotocopiadoras para introducirse en el nuevo mercado.

Podrían ponerse igualmente ejemplos, lamentablemente negativos, del ámbito sindical: Cuando Gillette decidió cerrar su fábrica en Alcalá de Guadaira porque le resultaba más barato fabricar en Polonia y seguir vendiendo en España, los sindicatos actuaron a piñón fijo, haciendo lo que siempre han hecho, es decir, pancartas, cortes de carreteras perjudicando a gente que no tenía nada que ver, presión sobre la Administración, etc. ¿Resultado? Cierre de la fábrica y cumplimiento, punto por punto, de los planes de Gillette.

La alternativa más adecuada no estaba, desde luego, en la presión sindical aunque es posible que aquí valga el viejo dicho de que cuando alguien tiene un martillo como única herramienta cree que el mundo se compone exclusivamente de clavos. En el caso de Gillette, la posición estaba clara: Conservación del mercado reduciendo los costes mediante el traslado de la fabricación.

Una actuación inteligente de los sindicatos involucrados -no puedo resistirme a señalar la contradicción en los términos- habría atacado precisamente al punto central, es decir, la conservación del mercado. En lugar de crispar a un público que ninguna culpa tenía, mejor convertirlo en aliado y convencerlo de que esa conducta merecía que el usuario se cambiase de marca de productos de afeitar. Un lenguaje moderado en los términos pero duro en el fondo y una invitación al usuario a ejercer de juez con su herramienta más valorada, el monedero, habría sido infinitamente más eficaz que todo lo que se hizo.

Explorar la posición del adversario implica conocer cuáles son las presiones a que está sometido, de dónde vienen y si alguna de ellas es susceptible de ser alterada para nuestro provecho. Todo esto y la preparación de las acciones subsiguientes se realiza fuera de una mesa de negociación. Centrar la negociación en el comportamiento en la mesa es como jugar al póker; unas veces se gana y otras se pierde, se aprende pero el contrario también aprende y, cuando alguien hace trampas, no nos pueden pedir que, además, no nos lo tomemos personalmente.

Ahora que estamos casi a fin de año y muchas organizaciones están cerrando el ejercicio, suelen producirse también las evaluaciones de rendimiento. Puede ser un buen momento para preguntarse si sirven para algo y si las prácticas que se utilizan en este terreno son adecuadas.

Respecto de su utilidad, creo que hay que empezar por un principio básico: Todas las organizaciones priman algo y las que no lo hacen también lo hacen. No cabe en este asunto la abstención; la omisión produce unos efectos tan claros como un sistema cuidadosamente diseñado. Un ejemplo:

¿Qué mensaje transmitimos si los sueldos se suben conforme a un convenio, no hay ningún tipo de diferenciación ni reconocimiento a los que lo hacen bien ni de reproche a los que lo hacen mal? Uno clarísimo y que es inmediatamente recogido: Da igual…y si da igual y van a conseguir lo mismo, las personas optan por la vía que les supone menos esfuerzo. Dicho de otro modo, si no diferenciamos entre personas que se comportan de forma distinta, estamos primando que exista un estándar común y que ese estándar sea el de menor esfuerzo y, por tanto, el más bajo. Por cierto, ésta es una lección que parecen no haber aprendido algunos ilustres pedagogos con sus diseños de sistemas educativos a pesar de que es muy básica.

Una vez que tengamos claro que por acción u omisión vamos a primar algo, parece claro que es mejor primarlo por acción pero, además, esa acción tiene que ser adecuada.

Sorprende, por ejemplo, el gran énfasis que se hace en un punto específico del proceso como es la entrevista de evaluación de rendimiento. No negaremos aquí su importancia pero la entrevista es un punto en el tiempo que tiene que ir ligada con un análisis de lo pasado y producir unos efectos en el futuro. Si estas condiciones no se producen, la entrevista de evaluación de rendimiento no sirve absolutamente para nada.

Hay quien entiende que, aunque así sea, siempre es positivo reunirse para comentar cómo ha ido el periodo evaluado y así puede ser una o dos veces pero, si no se producen unos efectos claros, nos encontraremos en una situación parecida a la de los experimentos de Elton Mayo en Hawthorne.

De modo casi accidental, Mayo descubrió que había introducido un factor extraño al tratar de determinar qué mejoraba el rendimiento. El efecto extraño era precisamente la atención prestada a un colectivo nada acostumbrado a muestras de atención, menos aún si esas muestras procedían de alguien con un estatus superior. Como el tiempo demostraría, las muestras de atención producen un efecto motivador…siempre que no se utilicen como una estrategia de motivación.

¿Motivo de la paradoja? Cuando la atención a las personas no nace de una inclinación genuina sino que pasa a ser un instrumento de una explotación más eficiente, esa atención puede incluso ser contraproducente porque es percibida -correctamente- como una forma de engaño. Algo parecido puede ocurrir con una entrevista de evaluación de la que no se deriva ningún efecto.

El énfasis, en mi opinión, no debería estar en la entrevista sino en cuáles son los instrumentos de medida que se van a utilizar, cuál es la relevancia de esos instrumentos de medida y qué efectos se producen como consecuencia de alcanzar unos u otros valores en las mediciones.

Cuando alguien dice -y hay quien lo dice- que el trabajo de los suyos es muy difícil de evaluar, se le puede ayudar con una sencilla pregunta: ¿En qué diferencias a uno que lo hace bien en su puesto de uno que lo hace mal? Su respuesta, sin duda, nos dará algunas claves para el establecimiento de los instrumentos de medida.

Hace poco tiempo, un directivo de una empresa afirmaba que, dados los cambios constantes en los proyectos, era muy difícil buscar criterios para evaluar a la gente pero, llevando al extremo esa línea de razonamiento, habría que concluir que no sólo no sabía quién era bueno en su trabajo y quién no sino que tampoco podía tener la más remota idea de cuanta gente necesitaba. Cuando alguien se enroca en una posición como ésa, sólo caben dos posibilidades: O es incompetente o está jugando sucio y está dando una excusa para eludir todo control y mantener una discrecionalidad total.

Un criterio básico de relevancia es que la unidad de medida esté claramente relacionada con el trabajo de la persona evaluada y que ésta pueda influir en los resultados de esa unidad de medida. De otro modo, no se consigue ningún efecto. Ejemplo: Hace varios años, el anterior presidente de Telefónica fue muy criticado por regalar una enorme cantidad de dinero bajo el epígrafe de stock-options a directivos de su empresa.

La iniciativa fue muy criticada y, como suele suceder cuando no se sabe muy claramente de qué se habla, lo criticado fue el mecanismo de las stock-options y no la desproporcionada cantidad de dinero que se había regalado bajo ese epígrafe. Como una forma de eludir las críticas, el presidente decidió que «stock-options para todos» y, al hacerlo así, terminó de redondear la chapuza.

Vaya por delante que las stock-options son un buen método de retribución siempre que se cumpla una condición básica: La persona que las recibe tiene una posición en la organización suficientemente relevante para afectar con su trabajo al valor económico de la empresa en el plazo al que se haya fijado la opción de compra de acciones. Cuando este modo de retribución se extiende a todo el personal, ha perdido todo tipo de especificidad e inevitablemente es visto por muchas personas -con toda la razón- como una especie de lotería que puede o no tocar con independencia de que se haya trabajado bien o no.

Ni uno ni otro de los casos señalados corresponden a empresas muy pequeñas lo que muestra que las grandes organizaciones también cometen errores básicos. Tratar de responder a ese problema sólo mejorando la técnica de entrevista es rascar la superficie sin entrar a fondo en el asunto. La clave está en tener los criterios adecuados de medición y en los efectos de la medición. Mientras no se entre ahí a fondo, el resto son juegos florales.

Aún recuerdo un partido de tenis, una final de Roland-Garros, entre McEnroe y Lendl donde McEnroe ganó los dos primeros sets y, a pesar de ello, Lendl se impuso ganando tres sets y el partido.

Los entendidos del tenis hablaban de la capacidad física y de la resistencia de Lendl pero había algo mucho más asombroso que todo eso: La capacidad de funcionar bajo presión.

Más recientemente, hemos tenido varios recitales de funcionamiento bajo presión en la Fórmula-1. A estas alturas, no se sabe quién ganará finalmente el campeonato pero sus protagonistas destacan por algo más que por conducir deprisa y es, precisamente, por su capacidad de resistencia a la presión.

Fernando Alonso demostró de lo que era capaz cuando aguantó varias vueltas pegado a su rueda al varias veces campeón del mundo Schumacher sin descentrarse y haciéndose con la carrera. No hace mucho, él mismo actuó como Schumacher corriendo tras su compañero de equipo Hamilton que también le aguantó la embestida.

Las apuestas y las presiones han subido porque ya no solamente son las que se dan en el circuito sino alrededor de él. El feo asunto del espionaje de Ferrari, la preferencia descarada del patrón de McLaren por uno de los pilotos y el enfrentamiento abierto por ese motivo con el otro, dos pilotos rapidísimos con coches idénticos gracias, entre otras cosas, al espionaje en el interior del equipo merced a una negociación poco hábil por parte de Alonso…

¿La salida de pista de Hamilton hay que ponerla en la lista de las «cosas que pasan» o atribuirla a una mala decisión motivada por una presión creciente? ¿En qué situación se encuentra un Alonso que no se fía -con razón- del equipo en el que está que se inclina abiertamente hacia su contrincante? Incluso la propia FIA está ejerciendo como árbitro casero con sus diferencias en el trato a la hora de remolcar un coche según sea pilotado por uno u otro.

Sin duda, la suerte también va a jugar su papel en lo que queda de campeonato pero hay una absoluta igualdad en los vehículos y una virtual igualdad en la capacidad de los pilotos para conducirlos con rapidez.

La resistencia a la presión va a jugar un papel clave aunque es cierto que la presión que sufre uno y otro es de un tipo y de una intensidad distintas: Alonso se encuentra rodeado, no ya de adversarios sino de enemigos. Si, en ese contexto con todo contra él, consigue hacerse con el título, no habrá demostrado ser un gran piloto (eso ya sabemos todos que lo es, al igual que también lo es Hamilton) sino que demostrará ser capaz de sobreponerse a cualquier cosa.

Si es Hamilton quien se lleva el título, inevitablemente quedará ahí la idea de que «así se las ponían a Felipe II», con su patrón y padrino ayudándole y con la FIA consintiéndole cosas que a otros no le admiten y permitiéndole marcharse de rositas tanto del espionaje de Ferrari como de una conducta cuestionable en la pista.

Sin embargo ¿qué ocurre si Hamilton no se lleva el título? Probablemente asistamos a un rápido desinflado del personaje porque si, con todo a su favor, no es capaz de hacerlo ¿será capaz de resistir en unas circunstancias más adversas, incluso aunque no sean siquiera comparables como las actuales de Alonso? Difícilmente nadie creería ya en Hamilton, ni siquiera el propio Hamilton.

Vale la pena seguir el desarrollo de los acontecimientos. Hace tiempo que esto ha dejado de ser un duelo de tecnología y de caballos en el motor para pasar a serlo de voluntad y, lamentablemente, también de navajazos.

En un libro de Asimov dedicado a divulgar temas científicos, contestaba a la pregunta de «¿Qué ocurre si una fuerza irresistible impacta con un objeto inconmovible?» contestaba, con gran sentido común, que en un universo que existiera una fuera irresistible no podía existir un objeto inconmovible y viceversa. Prácticamente, contestó más en términos del significado de las palabras que en términos científicos.

A todos nos gustaría, en un duelo como el de Alonso y Hamilton, contemplar un choque como el que planteaba el interrogador de Asimov; sin embargo, es de esperar que el final de temporada se cierre con un conjunto de escándalos y reclamaciones sobre asuntos que ya, estando el final más lejos, se han podido ver como, por ejemplo, manejar las paradas en carrera por parte del equipo McLaren-Mercedes de forma que Hamilton no pudiera ser adelantado.

El duelo de voluntades siempre es interesante, no sólo en la Fórmula-1 o en el tenis sino también en el mundo empresarial (véase el caso de Manuel Pizarro y su defensa numantina de Endesa, por ejemplo) pero es frecuente que ese hermoso espectáculo se diluya en la ciénaga del juego sucio, la trampa y el navajazo.