Categoría: Gestión de conocimiento

¿Hay una vida anterior al GPS?

Cuando circulamos por calles o carreteras principales, la cosa no es especialmente difícil aunque es cierto que en unos sitios es más fácil que en otros: Siempre he sostenido que la diferencia entre España y Estados Unidos en la cuestión de la señalización está en el papel que en uno y otro sitio le asignan a los idiotas: En un sitio las señales están hechas por idiotas y en el otro están hechas para idiotas.

En España es fácil encontrar que la señal en unas ocasiones está antes y en otra después de la calle o carretera por la que hay que desviarse -el caso más genial que recuerdo es el de una señal artesanal en mitad de una carretera que decía «Restaurante: 70 metros atrás»- o que, después de ir siguiendo trabajosamente una indicación, de repente se llega a una bifurcación o una glorieta y la señal que se iba siguiendo ha desaparecido. ¿Asumimos que hay que seguir recto, en el caso de que exista tal posibilidad? La experiencia dice que no.

El caso de Estados Unidos es distinto; las señalizaciones de las carreteras principales son ejemplares aunque, incluso con GPS, es posible perderse en ciudades con combinaciones diabólicas de túneles, edificios altos y calles estrechas, a menudo con árboles. En esas condiciones, el GPS tira la toalla; sin embargo, hay algo peor: En Estados Unidos hay millones de personas que viven literalmente en el campo y una cosa es la señalización en las carreteras principales y otra cosa es ir a la casa de un amigo que vive en la carretera del Pato Negro en una población a 40 kilómetros de la ciudad (y lo de la carretera del Pato Negro es real). Un GPS con una buena cartografía es capaz de llevarnos allí sin pestañear y eso es lo que lleva a preguntar ¿Cómo llegaba aquí la gente antes? ¿Quedaban en otro sitio al que se pudiera llegar con la señalización y eran acompañados por el dueño de la casa? ¿Intentaban guiarlos por teléfono móvil tratando de figurarse dónde se habían perdido? ¿Preparaban unos mapas detalladísimos que adjuntaban a las tarjetas de visita? ¿Imprimían las instrucciones de Google Maps…que tampoco es tan antiguo para ser una posibilidad real?

Todo esto lo resuelve el GPS que, eso sí, introduce sus propios problemas: Como puede haber doscientas poblaciones que se llamen Concord y aproximadamente doce mil que se llamen Salem entre otras y, por añadidura, a veces no están demasiado lejos entre sí, si no se está muy atento se podría aparecer a cien kilómetros del punto al que se pretendía ir en otra población que se llama igual o en un sitio donde, por fin, nos hemos dado cuenta de que, en contra de lo que decía el GPS, ése no era el camino.

En España las cosas son diferentes pero no tanto como podría pensarse: El papel otorgado por la Administración a los idiotas -en realidad hay muchos más y de mucha más relevancia pero no entraremos ahora en eso- hace que sea relativamente fácil perderse incluso en vías principales pero, si se ha conseguido salvar ese escollo, puede encontrarse otro fenómeno: Pueblos muy cercanos a las grandes ciudades que se han convertido en ciudades dormitorio y les han crecido alrededor las urbanizaciones como setas: Llegar a la calle principal o al Ayuntamiento del pueblo resulta fácil pero resulta que nuestro amigo, al que vamos a visitar, vive en la urbanización «Europa Siglo XXI» (me la acabo de inventar y no sé si existe pero ese tipo de nombres es frecuente y revela una imaginación tan desbordante como la repetición de nombres de ciudades de los americanos), en el chalet J5 de la calle de las Acacias…y claro, ir al casco urbano del pueblo y averiguar dónde queda eso es una tarea que, a su lado, los trabajos de Hércules son una minucia.

Al final, se viva en mitad de un bosque o en mitad de una selva de cemento, el resultado es el mismo: Los mapas han dejado de cumplir su función y, como máximo, nos pueden acercar a cuatro o cinco kilómetros del punto de destino. A partir de ahí, sin GPS vamos totalmente vendidos y el teléfono móvil puede no ser suficiente, salvo que sea de los que fotografían el sitio y nos lo muestran en el mapa, porque aunque uno no sea como el que se extravió en Nueva York y,  cuando su interlocutor le preguntó en qué calle estaba, le contestó a la vista del letrero que «en la calle One Way», resulta muy difícil guiar o ser guiado por teléfono.

Nos guste o no, el artilugio se ha hecho completamente imprescindible y las generaciones más jóvenes acabarán preguntándose cómo podíamos llegar a los sitios cuando no existía o, como mínimo, no era de uso generalizado.

Business Schools: Guilty or innocent?

NOTA.- Este artículo fue enviado para su publicación en un número especial a petición expresa de una escuela de negocios de India. Dado el tiempo transcurrido y al no haber recibido copia de la publicación, me tomo la libertad de publicarlo en el blog:

It is not the first time that the usefulness of business schools is questioned. Perhaps, the pioneer was McCormack and his “What they don’t teach you at Harvard Business School”. Nowadays, many people, as a consequence of the global financial crisis, is focusing mainly in ethical issues but the real old problem is at what extent an MBA can substitute years of practice.

Before dealing with the big issue, we should start with two minor ones: Case-based teaching and big companies management .vs. small companies management. The case-based teaching is often presented as a way to acquire condensed experience. A problem is presented in a few pages and the discussion in the classroom will provide the expected learning to the attendants. I cannot say that this process does not produce learning. However, a good part of the acquired learning can be about how to discuss or how to present the own reasoning in the best possible light. A few years ago, HBS published an article called “The smart talk’s trap” by Pfeffer and Sutton. They said that a particular type of talk is an especially insidious inhibitor of action: “smart talk”. The seeds of this talk are often sown in business schools and corporate life, where leadership potential is equated with the ability to speak intelligently.

Again, this is not new. In “Lord Chesterfield Letter’s”, Lord Chesterfield explains how he was asked to speak about something that he was fully ignorant. On the other side, the speaker had a deep knowledge but his “smart talk” made him win the debate, disregarding the fact of his lack of knowledge. There is a fact: Case-based teaching starts with a case written in a few pages. Many managers would like to have their common problems presented like that: A paper omitting the unnecessary, focusing on the important variables and explaining in clear terms what are the positions and the motivations of every one of the actors. Obviously, that should mean having more than a half of the problem already solved.

Corporate life implies political activity: Who can be trustable and useful allies? What are the positions? Are they rock-solid or are there divisions? Who do we have to attract to our positions? What are the rationale and the interests under every position? Hard challenge is this for any kind of training. However, case-based teaching, if its limitations are not clearly explained, can provide the self-confidence but not the abilities to navigate through these complex issues.

Another point is the management of big business and if its rules are the same for little businesses: Usually, the approach in MBAs could be defined as “If you can do something complex, for sure you can do something easier”. Therefore, programs are designed around big corporations since little companies are considered easier to manage. Unfortunately, this is not true. Big and little companies have different sets of management rules. The situation can be explained through a metaphor coming from the aviation field:

Perhaps not many people know today who Otto Lilienthal was. Lilienthal was one of the aviation pioneers and he used to build gliders that were controlled displacing his body to change the center of gravity. As he got more and more experience, he built faster and heavier gliders. His final moment arrived when he built a glider so heavy and so fast that his body weight was not enough to control it. Of course, that did not stop the progress of aviation. Simply, they learnt that heavier and faster planes required controls and indicators.

I suppose that it is already clear where the metaphor is pointing: To become bigger, we need to control through formal controls and indicators but…what if we are not or we do not plan to become bigger? What if our size is the right one for our business? Should be lacking formal controls and indicators a proof of lack of professionalism? Probably, the answer coming from many business schools and from many MBA graduates should be an emphatic “yes”. However, we do not control for the sake of control itself. Control is a cost as Fukuyama in “Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity” established and, before him, Luhmann in “Vertrauen”. We cannot accept as a self-evident truth the requirement of formal controls to know what is happening in our company. Billions of little companies could say so and they are not willing to incur in an avoidable cost.

The wise behavior should be to adapt the level of control and formality to the requirements of the situation. Many little companies are unable to adapt to a situation that requires formal controls. They finish as Otto Lilienthal did. Many others can fall in love with the self-confidence of a MBA graduate and, after the insistence in formal controls, they can finish discovering that the business model that the MBA brings does not fit their necessities. These two problems are shared by many MBA programs, including the best among them. However, when someone tries to criticize business schools as a whole, there is something that could be deeply unfair and it is inside learning mechanisms themselves:

Ancient Greeks said that no pupil could be better than the master. Facts show that this is not true but facts do not show why. Actually, nobody can teach anybody. We can try to transmit contents or facts but, to be learnt, these contents have to be adapted to the mental structure of the pupil and this adaptation is far from being a mere copy. If something is very far from the mental structure, it could not be even perceived. If it is a little bit nearer, it could be rejected and, of course, if it is something very familiar or perceived like that, nothing happens. If we already know something, we cannot consider this as information.

The miracle happens when something is near to the border known-unknown. There is an adaptation of the content, of the mental structure or both. At that moment, since the new contents do not have the same value for pupil and for master, it is clear that some pupils could go far beyond their masters. Since this is a universal phenomenon linked with human beings, it does not seem fair to accuse business schools because they do not provide the creativity or, furthermore, the ethical behavior that should be expected from a top manager. Nobody, including business schools, has a recipe to create innovative and ethical people. It is true that the best of them have the possibility of recruiting people with higher potential and, since raw materials are better, no one should be surprised that the final results will be better too.

A highly-demanded B-school has a recruiting base that is not accessible for minor schools. The concept of recruiting base and its effects can be applied both, to teachers and attendants. If they have more people to choose, it can be expected that the best are going to be chosen and, hence, the results are going to be better. That can be a problem for the validity of rankings: Is the ranking validating the program contents or the recruiting process? From a scientific point of view, the variables used are not valid since the recruiting process has modified the conditions. If someone wants a valid experiment, the conditions should be very different:

  1. Select 20 candidates that you consider suitable for your MBA program.
  2. Reject 10 of them at random.
  3. Follow the 20 (rejected and accepted) over the years to know how they are doing professionally.
  4. Look for differences between both groups. If you find them, these are the differences that could be attributed to the B-school teaching.

Of course, nobody is going to perform an experiment like this because both, commercial interest and ethical behavior could be against it. However, if someone wants to validate the program avoiding the impact of the recruiting process, it is hard to find another possibility. Going back to the idea of knowledge acquisition and the value of knowledge, it should be interesting to reflect about what is the right moment for an MBA. It is common practice to convert the MBA in the “last year of college” and the results are very often disappointing. The same happens with many doctorates.

Anyone who has tried to learn a language or a new program to use in the computer knows something: We’ll never be able to learn until the moment that this language or program becomes necessary. Furthermore, the “If-I-had-know” syndrome, that happens when we suddenly find that our problem had a straight and easy solution, is a very good help for learning and to convert theory into practice. In other words, the mental structure of a brilliant student without experience could not make him suitable for an MBA. Again, the B-school cannot teach practice. The jump from theory to practice has to be made by the student and, to do so, the perception of a necessity coming from former practice could be a must.

Of course, B-schools are dealing with their own necessities as business and they try to use their knowledge as much as possible. That means accessing to segments of population wide but, perhaps, not fully suitable for a MBA program. B-schools are subject to criticism like any other thing. However, if we criticize the school because of the the distance between teaching or reality or the ethical behavior of some graduates, we could be losing the focus. Psychologists know that any general theory about how the mind works has always failed in the same point: Range of convenience. Nobody could say that behaviorism did not have a good point with the stimulus-answer theory. However, when they tried to explain the whole mind only with that mechanism, they failed. The same can be said of Gestalt, psychoanalysis, cognitive psychology and so on. All of them were good till the moment they went out of their range of convenience. The same can be applied to B-schools. They cannot provide real experience (case-teaching method is not real experience) but they can help to build knowledge over real experience of the attendants…if that experience exists. If not, the criticism about B-schools could be legitimate but it should be better if pointed to the business approach and the invitation to get out of their range of convenience as a way to grow.

Perhaps, they should narrow the focus or, alternatively, diversify their products to be adapted to different publics: Students, experienced executives, big companies, little companies, public administrations and so on. Everyone has specific requirements and the “one size fit all” policy could not be valid anymore.

Ethics is another issue. There is a book published by HBS whose title is very expressive: “Can ethics be taught?”. My personal answer should be: Not, if the teachings are against the environment. Making the B-school responsible for the ethical behavior of its graduates is a clear sign of optimism. Does someone, inside or outside a B-school, really think that the contents taught are powerful enough to alter the ethical behavior of the students? If these contents are aligned with the rewards structure that the student is going to find outside, yes; it could be. If not, any recall to ethical behavior should be considered as the product of a miscarried preacher.

There is a fact in business life: Any organization rewards something and, if it doesn’t, it does anyway. We can try to help student to understand this simple fact and why many organizations, without being conscious or worse, reward unethical behavior. Can we tell someone to manage thinking in the long term if the rewards are linked to short term results? Perhaps, it could be more useful to tell the top manager what are the unintended effects of their reward system but…what if the top manager is subject to the same short-term centered model?

One of my first assignments as a junior consultant implied to be in a team to assist to the re-organization of a company. Its managers wanted to be prepared for a free market environment coming from a monopolistic one. The project started with a president, two general managers and five functional managers. After the project, that was considered as a success, they had five general managers and 27 functional managers. It was a surprising idea about the meaning of “success” even for a junior as I was. What happened and why did they consider the results as a success? They started from the bottom and a supervisor was conscious that asking for more resources could mean to increase his level in the company. The boss could stop the process but the boss was subject to the same rationale. The process was repeated until it arrived to the top and everyone was happy with the results…everybody except the shareholders but, at that moment, it was a State-owned company and no one could foresee problems about future viability.

What should be the right advice from a B-school to a member of this company? Clearly, if that advice should have been against the rewards system, it should have been ignored. We can ask people for a behavior aligned with the interest of their company and against their own interest. However, if we have to do that, it seems quite clear that the rewards structure is wrong. Cases like Enron or others cannot be used to criticize B-school because of the behavior of their graduates. The right point to criticize should be the reward system: Who is the client of someone who has to write a report about the behavior of the one who is hiring him? That is the real problem, not the ethical teaching of the B-schools graduates.

Summarizing, criticizing B-schools can be legitimate but not all the criticisms are. A business policy driven to accept the wrong people to increase the market share can be criticized. A poor adaptation to different markets can be criticized too. Criticizing B-schools because of the ethical behavior of its graduates is unfair. The same could be said about the distance between theory and practice: It is there but, perhaps, we should have to focus more on the general learning process than in the contents of the MBA programs. The problem is deeper and wider and, even though it is a very old one, it still seems not to be fully understood.

Dr. José Sánchez-Alarcos

http://es.linkedin.com/in/sanchezalarcos

http://tinyurl.com/organizational-learning

Effect of high automation environment on human productivity

In the past, automation was considered as one of the features of progress. Today, we know that, at least, automation is a mixed blessing whose contribution has to be critically analyzed in every situation.

There are two myths about automation:

  1. Automation decreases the number of available jobs. Therefore, automation contributes to unemployment and should be avoided.
  2. Automation increases the quality of jobs. Only lower functions get automated and people can focus in more creative activities.

We cannot deny that automated activities require less people and, even when new jobs appear, they  are not created in one place at the same pace that are destroyed in other places. However, automation avoidance is not an alternative: Years ago, Volvo started an experiment organizing a factory around little teams where every team was responsible for a full vehicle. The required redundancy of technical resources, tools and highly-specialized people made the experiment fail once other manufacturers started to work with highly-automated factories beating Volvo in price and, perhaps, even in quality.  Unions, politicians and Governments can fight against this but their eventual success only could drive to move production facilities to other places. The argument about job losses could be true but useless.

The second myth is about the alleged increased quality of jobs in automated environments. If we go back to the Taylor time, we will find a model damned forever by unionists and motivation specialists. However, it is easy to forget that Taylor had people unable to read  manufacturing a full car. That was made through strict procedures where innovation or initiative from workers  was not considered even desirable. In the first development phases, automation was understood as a procedures freezer. However, when technology improved, it started to develop its own way instead of imitating human-performed procedures.

That was a no-return point: High-quality jobs started to move from production to places related with design and manufacturing of technology.  Automated systems, once start to work their own way instead of imitating the human one, make obsolete the knowledge about how things worked before automation. People are given an operational model about how things happen and IT people call this model “transparent”. Supposedly, operators should not have to be concerned about complex programmes inside the system if the interface is easy and familiar even when its design is closed to analysis by the users.  As an example of “transparency”, any Windows user deals with documents, binders, desktops and so on. However, when the system behaves in a bizarre way, we suddenly discover that these are  nice metaphors of the real work and of course, they do not exist.

The knowledge about former models becomes useless, no matter how deep it could be and the real knowledge of the system is owned by its designers making the users fully dependent of them. Quality of jobs gets then splitted: At the operating end (where more jobs are), the required  knowledge decreases. At the same time, required knowledge increases in the place where less jobs are available (design and manufacturing of automated systems). That is why the second myth about quality of jobs is precisely that: A myth.

Once we arrive to this point, some questions arise:

  • Is possible to change this situation?
  • If so, should it be convenient this change?
  • If the answer is positive, should it be an universal “yes” or should it depend on specific situations?
  • If so, which are the situations advising the change?

The car market provides a good example: Any new car has inside a lot of electronics not only to make the car work but to diagnose  mechanical problems. Systems like the “BMW augmented reality”, where  glasses provided with data screens show to the mechanic how to perform specific works step-by-step are a good example. Therefore, the ability of the mechanic to diagnose and fix mechanical problems has been downplayed. Furthermore, the knowledge of mechanics should be changed into knowledge of electronics, a field fully apart from any previous knowledge and where the mechanic should have to start from scratch.

This is hard, if possible, to change. Furthermore, it is easier for designers to hide their designs under programme lines than under physical shapes easy to observe and analyze. Designers use this advantage to hide key features to the users preventing the possibility of being copied. The change is difficult but the question about its convenience remains. There is a related effect, known as  “automation paradox” that can be described like this:

An automated system usually requires a big investment. Once the investment is made, investors try to optimize the payback and a decreased requirement of training is an important part of the payback. However, since automated systems are internally more complex than its non-automated counterparts, a deep knowledge of an automated system should require more training than the non-automated one. This paradox is solved the easy way: Operators are not trained about how the system works internally but about a system of metaphores or, in other terms, the kind of computer literacy that a common Windows user has.

The observation of many call-centers where operators seem more automated than the system itself, reading in their screens messages that do not understand, could provide an example that can be found too in a hypermarket, with people passing bar codes and credit cards as their main activity.  It has become business-as-usual and the client has accepted this as an unavoidable feature of the relation with big companies since this is common practice everywhere. The practice is then reinforced and big corporations accept low-qualified people at the front end as a sensible way to work.

This brings us to the fourth question: If consequences of an event are high, a highly-automated model unable to manage unforeseen situations is not acceptable. However, we should start by asking if designing a system able to answer to every single event is feasible.  The answer is negative, at least, for complex activities: Automated systems handle more and more events but, to do so, they increase their own internal complexity and, hence, new events arise coming from unexpected interactions inside the system. It works like a hydraulic press: When the volume of the pressed material decreases, the resulting product is more and more massive: We decrease the number of unforeseen events but the remaining ones are harder to manage.

Another effect of increasing complexity is how to asses the risk level. In very controlled fields as aviation, we can find events where functionally unrelated systems interact due to proximity. Since they were unrelated, these interactions were unforeseen. The list could be very long: Electric sparks near to a fuel tank, loss of hydraulic power due to engine explosions, fire onboard due to rubber from a wheel breaking a fuel tank in a plane with after-burner…

If we cannot create an automatic system able to handle 100% of contingencies and these can be important, the system requires intelligence inside and that means human contribution[1].   However,  allowing human contribution  requires some conditions:

The first problem is being in the “loop-of-control”. The sequence of events gives the operator clues to solve a problem through the analysis of that sequence. In automated systems, it is frequent getting the first notice once the event is fully developed and, therefore, missing basic clues to know what happened.

Another problem is related with workload. The operator can pass from a very low workload to a very high one and viceversa, being always out of the right level, the one where human performance can reach its optimum.

Last but not least, some automated systems prevent the operators to perform the required action. There are many examples. One is the problem of the Australian company Quantas with a highly-automated plane: After a problem with a sensor, pilots were flying the plane manually but, even though, computers keep running. The faulty sensor was feeding the computer with information defining the situation as one requiring immediate action . Therefore, the computer, acting on wrong information, took the control from the pilots causing a serious event.

In high-risk activities, a common practice is having an alternative system free of automation. That is, standard interfaces are made of computer screens but it remains a set of “basic instruments” that, under  degraded situations, could provide enough information to handle the system. The most interesting part, however, is not outside the system but inside: Redundancy does not work in software. If we had 50 identical systems with identical software and performing the same task at the same time, any bug could make the 50 systems fail at the same time. Since designers know that, they take a cautionary step:  Three systems with identical interface and behavior but different internal logic. If we have three computers running Windows, MacOs and Linux performing the same task at the same time, the probability of a multiple fail is extremely low.  This design, aimed to provide a redundancy that works, has a side consequence: The operator has, as best, a “Windows user” knowledge of the system.

Jens Rasmussen established a rule for critical systems: “The operator has to be able to run cognitively the system”. At this moment, we can say that this rule is not met. Furthermore, since operators are provided with user knowledge, the operator, under unforeseen events, could not know what and why happened. That is the present situation of automation. If applied to non-critical systems, the lack of an answer is a part of a general landscape. No one seems to be especially concerned by this split in the knowledge level between designers and users and the resulting situation mirrors the model of Taylor. If applied to high-risk activities, the shortcomings are the same but, in this case, a new relation between human and automated system should be required.

When someone ignores the logic model of the human operator and, instead, introduces a new one coming from IT, the objective is efficiency improvement. However, important costs appear related to the degraded knowledge of operator and, hence, the loss of ability to solve unforeseen problems. However, bringing back the Rasmussen rule should not be very difficult. An example can show how:

For many years, HP has been manufacturing calculators using the RPN[2] model, more efficient in terms of required keystrokes than the arithmetic one. However, even HP finished manufacturing calculators with arithmetic notation since it is more intuitive for people. Arithmethic notation can be less efficient but it fits with the mental model of the user and that is why many users prefer a notation that keeps their own logic…and that is why this (watch minute 7:20) is false: http://www.youtube.com/watch?v=xbecC_ApNY0. Actually,  we know how a calculator works at a functional level. That cannot be told of many of the systems that we use.

Peter Drucker, in his autobiography, speaks about a situation when, working for a Bank, had an idea supposedly brilliant and proposed it to his boss. He was told to explain his idea to the most moron employee and, when Drucker complained, the answer was that the ability of the moron employee to understand was the limit to complexity of any idea to be sold to clients.  This could be a good principle about automation. The limit to optimize through automation should be the ability of the operator to understand the internal logic of the system. Furthermore, it must be an enforced principle in critical systems. Meanwhile, we will keep running automated systems that have rediscovered Taylor and unfitted to use the human potential.

I will like to end with a comment: It is said that 80% of accidents have an human origin and, for many designers, a downgrade or plain dissapearance of the human role should be a good investment. However, keeping out the human should not reduce accidents by a full 80%. Actually, the complement of 80% is not the remaining 20% but the much higher number of non-accidents produced by human, often trivial,  interventions. If this idea is clear, it can help to go back to the right path.

[1] This should be a long discussion but out-of-focus.

[2] Reverse Polish Notation.

La vuelta a la edad de piedra en economía

Me envía un amigo este vínculo Propuesta británica para los Bancos y lo primero que se me ocurre pensar es que, para evitar crisis financieras, alguien ha decidido que lo mejor es volver a la edad de piedra. Llama bastante la atención que más del 70% de los británicos piensen que el Banco guarda su dinero en un calcetín en lugar de funcionar, como lo hacen, apoyándose en la ley de los grandes números y prestar un dinero que el cliente que lo deposita puede reclamar en cualquier momento.

Si alguien hace una propuesta de este tipo, es decir que los Bancos tengan el dinero que reciben y no lo presten o lo inviertan, creo que debería sacar consecuencias y extender esa política no sólo al dinero de los ahorros sino al que lleva en el bolsillo. ¿Está seguro de que los papeles e incluso las monedas que lleva valen lo que alguien dice que valen? En tiempos pretéritos, cuando la emisión de moneda presuponía un soporte de reservas en oro, todo era cuestión de fiarse del depositario pero cuando se empezó a tener las reservas en divisas ¿no es eso una gigantesca rueda de talones? ¿qué pasaría si, al igual que se les exige a las sociedades, alguien pidiera las cuentas consolidadadas de todos los Estados del mundo con sus reservas correspondientes?

La medida es prudente pero, si además se quiere mantener la coherencia, hay que extender la exigencia a los Estados de forma que el dinero que tengamos en el bolsillo no «represente» un valor sino que «sea» ese mismo valor. Naturalmente, a partir de ahí la posibilidad de transacciones electrónicas, dinero de plástico, etc. desaparecería.

Al final, el problema es muy sencillo y, si lo sacamos del ámbito monetario, lo podemos reducir a un asunto de relaciones entre símbolos y las cosas que éstos representan. La ruptura de la cadena de relaciones, cada vez más compleja, entre el símbolo y lo que éste representa puede causar unas crisis enormes y es necesario garantizar esa integridad en todas sus etapas. Hasta ahí, de acuerdo. Sin embargo, evitar esa ruptura por vía «heroica», es decir, haciendo desaparecer el símbolo y quedándonos con la cosa tangible, puede limitar las crisis y evitar que se extiendan como un reguero de pólvora. La contrapartida de esto es que mata la circulación del dinero, si es que el dinero existe tal como lo conocemos ahora, y eso puede provocar una crisis mucho mayor que la que se trata de evitar.

Inteligencia artificial: Historia de un error

¿Algo que llame la atención en la fotografía? Si se han visto muchos brazos de robot seguro que sorprende el aspecto antropomórfico de la mano muy poco usual en los robots utilizados en automoción e incluso en cirugía. La mano de un robot no trata de imitar externamente la humana sino que suelen ser pinzas con dos, tres o como máximo cuatro piezas móviles poco parecidas a los dedos. Aquí han copiado el aspecto externo de una mano y ahora viene la segunda sorpresa: La fotografía corresponde al brazo de un robot que se encuentra en el museo del M.I.T. y cuyo autor es Marvin Minsky.

¿Qué tiene esto de particular? Minsky ha reinado durante años en el área de inteligencia artificial del M.I.T. y ha mantenido a rajatabla un principio que, como muestra lo escrito por uno de sus sucesores, Rodney Brooks, ha seguido. Básicamente el principio podría enunciarse como: Al tratar de avanzar en la construcción de máquinas inteligentes, no nos interesa en absoluto cómo está hecho el cerebro humano. Éste es el producto de una evolución que probablemente ha dejado muchos restos que no son funcionales y es mucho mejor partir de cero en nuestros diseños que enredarnos en cómo hace las cosas un cerebro. Entiéndase que esta frase no es literal sino una interpretación propia de lo que podría ser la forma de pensar de Minsky y sus sucesores partiendo de lo escrito por ellos.

Tienen, al seguir ese principio, un punto de razón y a la vez una confusión importante: Ciertamente el cerebro puede tener partes que son producto de la evolución y no aportan nada a su funcionamiento correcto o incluso lo perjudican. Esto no es sólo aplicable al cerebro; el ojo tiene algunas características que harían que un ingeniero que diseñase una cámara imitando al ojo fuera echado a patadas por chapucero y, sin embargo, no tenemos muchas quejas de su funcionamiento incluso comparándolo con la casi totalidad del reino animal pero la comparativa tiene trampa: El cerebro «rellena» muchas de las deficiencias del ojo como, por ejemplo, el punto ciego y dota a la vista de prestaciones que no tienen que ver con el ojo como, por ejemplo, una capacidad de detección de movimientos muy avanzada y relacionada con neuronas especializadas, no con la lente (el ojo). Naturalmente, la mano procede del mismo proceso evolutivo que el cerebro o el ojo y, por ello, sorprende que alguien que ha hecho del desprecio de los mecanismos de funcionamiento humano un principio básico haya imitado en su diseño una mano mucho más allá de lo que la funcionalidad lo justificaría.

La confusión en este grupo se ha producido entre el aspecto morfológico y el funcional. Efectivamente, puede haber restos evolutivos pero hay un hecho: Las neuronas, mucho más lentas que la tecnología electrónica, son capaces de conseguir resultados inalcanzables para los productos de la tecnología en terrenos como el reconocimiento de figuras o en acciones tan aparentemente triviales como golpear una pelota en el aire. Raramente los deportistas han sido considerados paradigmas de la actividad cerebral pero resulta que los movimientos necesarios para alcanzar una pelota, no digamos ya para hacerlo con precisión, son inalcanzables para los más avanzados productos de la tecnología. El principio basado en los «residuos evolutivos» es claro pero si los resultados de ese presuntamente defectuoso órgano van en algunos terrenos mucho más allá de lo que puede conseguirse por vía tecnológica ¿no merece la pena tratar de averiguar como lo hace?

Esperar a tener más capacidad de almacenamiento y más velocidad se ha transformado en un «esperando a Godot» o en una excusa, dado que la situación actual de la tecnología permite tener elementos mucho más rápidos que las aparentemente humildes neuronas y la capacidad de almacenamiento ha alcanzado unos límites altísimos y continúa creciendo. ¿Necesitan más velocidad para llegar antes que alguien que ya es muchísimo más lento? Difícil de explicar.

En el mismo museo del M.I.T. donde se encuentra la mano, aparece un video de una investigadora que trabaja en el aprendizaje de robots y sorprende gratamente. Sorprende por su humildad ya que, al final de un video donde cuenta su trabajo con un robot, acaba confesando que algo se les escapa y que no es cuestión de velocidad ni capacidad de almacenamiento. Efectivamente, algo se les escapa pero podrían estar cayendo en una situación como la del viejo chiste en que un borracho busca la llave que ha perdido bajo una farola, no porque la haya perdido allí sino porque es allí donde hay luz:

Los investigadores del área de inteligencia artificial no se han parado a pensar detenidamente en la naturaleza de la inteligencia o del aprendizaje y, sin embargo, han tratado de reproducirlos en sus creaciones tecnológicas consiguiendo con ello unos resultados bastante pobres lo mismo en su versión inicial que en las versiones basadas en procesamiento paralelo, en redes neuronales o en interacción entre agentes simples capaces de aprender por sí mismos. No se ha conseguido nada remotamente comparable a una actuación inteligente ni un aprendizaje digno de tal nombre.

¿Es un intento imposible? Los esencialistas de lo humano dirían que así es. Rodney Brooks, uno de los sucesores de Minsky, afirmaba lo contrario apoyándose en que los esencialistas siempre habían dicho «hasta aquí se puede llegar» y el progreso tecnológico siempre les había obligado a llevarse su supuesto límite más lejos. Hasta ahí tenía razón; lo malo es que Brooks se apoyaba en ese hecho como supuesta demostración de que siempre iba a ocurrir así y que no había límites al progreso tecnológico…y ése es un salto en el vacío de difícil justificación, especialmente cuando ha habido notables batacazos en los terrenos científico y tecnológico y cómo creencias de siglos han tenido que ser aparcadas para sustituirlas por otras. ¿Hablamos, por ejemplo, de las técnicas de navegación utilizadas cuando se creía que la Tierra era plana? A Brooks le puede ocurrir lo mismo; es posible que el progreso tecnológico no tenga un límite conocido pero es posible también que su particular línea de progreso tecnológico sea uno de los muchos callejones sin salida en que la ciencia y la tecnología se han metido durante los últimos siglos. Lo visto hasta ahora da toda la apariencia de eso.

No sé si en algún momento se construirán máquinas que se puedan considerar inteligentes y personalmente no lo descarto. Lo que sí parece descartable es que puedan construirse si no se tiene una idea clara de cuál es la naturaleza real de la inteligencia y de cuáles son realmente los mecanismos de aprendizaje. Las no muy científicas actitudes respecto a los disidentes que se han utilizado en el área de inteligencia artificial y que han conducido a la defenestración de personajes como Terry Winograd, una vez que empezó a encontrar inconsistencias y siguió su propia línea o al rechazo de otros como Jeff Hawkins, tecnólogo interesado en el funcionamiento cerebral que les podía haber abierto vías de investigación nuevas.

Ha habido mucha soberbia y mucho funcionamiento por lealtades tanto a personas como a un modelo que hace agua por todas partes. La mano de la foto muestra que, además, ha habido contradicciones con los propios planteamientos. No sé si habrá alguna vez una máquina inteligente pero es dudoso que salga de una factoría que funcione con el principio machadiano de despreciar cuanto ignora. Encontrar el camino correcto a lo mejor requiere una mayor dosis de modestia y algunas dudas sobre los planteamientos iniciales.

Marketing, diseños complejos y productos equivocados

Una vieja discusión bizantina es la relativa a si el marketing descubre necesidades o las crea. Sea como fuere, lo cierto es que una parte importante del marketing es planificar la obsolescencia de los productos actuales. De esta forma, el público siempre está dispuesto a comprar la nueva generación de un producto que ya tiene y que aún funciona. Por supuesto, para conseguir esto, las innovaciones tecnológicas no se introducen a medida que aparecen sino en función de conveniencias de mercado.

Cada nueva generación de producto aparece con elementos nuevos y más sofisticados, más prestaciones, más integración entre las prestaciones y siempre es vendida como el gran descubrimiento. A veces, la integración produce fallos como ha descubierto a su pesar una firma tan prestigiosa como Toyota en algunos de sus modelos de gama alta que se volvían incontrolables debido a la complejidad de la interacción. Sin embargo, a veces ocurre que alguien tropieza con un diseño básico acertado y que, aunque traten de retirarlo del mercado, sus usuarios se resisten a dejarlo y se me ocurren dos ejemplos (seguro que hay muchos más):

Cualquier financiero que se precie conoce una calculadora fabricada por Hewlett-Packard: El modelo 12C. Tengo una en el cajón y la utilizo con cierta frecuencia y sólo tiene una particularidad: La tengo desde hace 25 años y aún puede encontrarse en las tiendas. Evidentemente, HP sacó calculadoras posteriores con pantallas más grandes para poder tener gráficos, con mayores capacidades de programación, etc. pero el diseño básico, es decir, las cuatro teclas mágicas que hay arriba a la izquierda y que permiten juguetear con las variables de cualquier préstamo, sigue sin ser superado aún hoy.

En telefonía móvil  tenemos un ejemplo parecido aunque, desde luego, no ha llegado a la cota de los más de 25 años en producción de la 12C: El modelo de Nokia 5800Xpress Music. El modelo apareció en el mercado como una respuesta de Nokia al I-phone de Apple aunque con unas capacidades muy superiores al modelo de Apple y por un precio mucho más bajo. Así, por ejemplo, el modelo de Nokia lleva GPS y permite la localización mediante el GPS o por triangulación utilizando la red telefónica; el modelo de Apple sólo admite la posibilidad de triangulación; el modelo de Nokia es desde su inicio 3,5G y el de Apple ha introducido como gran novedad en su segunda edición esta característica ausente en la primera. No hablemos ya de cuestiones como incompatibilidades de Bluetooth, de ficheros MP3 o el extraño sistema para recibir los MMS de Apple. Hasta aquí, nada nuevo. En todo caso, Apple merecería un homenaje por su magistral manejo del marketing y Nokia lo merecería por su diseño de producto o, vuelto en sentido contrario, Apple merecería un serio correctivo por el pésimo diseño de su tan cacareado producto y Nokia lo merecería por el pésimo márketing de un producto con todas las bazas de diseño tecnológico para batir al primero.

Sin embargo, Nokia se encuentra con un problema: ¿Cuál es el incentivo para el cambio de modelo para alguien que parta del 5800? Los modelos de gama alta tienen más memoria interna y externa, la cámara tiene más megapixels aunque, con respecto a una cámara de verdad, sigue fallando por el mismo sitio, es decir, el obturador y la exigencia de condiciones de iluminación, las pantallas tienen mejor colorido pero ¿vale todo eso 400 euros o más a pagar como diferencia cuando el producto de partida tiene en realidad las mismas prestaciones básicas?

Quizás los chicos de Apple no son tan chapuceros en el aspecto tecnológico sino que son unos maestros del marketing y se han garantizado el mercado de los forofos de Apple lanzando sucesivas generaciones de productos a los que siempre queda algún defecto importante por corregir. Nokia se lanzó en el terreno tecnológico pero ese lanzamiento no fue acompañado debidamente desde el área de márketing y se encontró pillada en su propia trampa de un producto que, año y medio después de su salida, no precisa reposición. Apple ha ido dosificando las novedades y buena parte de su mercado comprará las sucesivas generaciones de I-phone para estar a la última (aunque Apple y estar a la última se refiera más al mundo de la moda que al de la tecnología).

En toda esta situación, hay algo que falla: La conciencia de un consumidor siempre dispuesto a comprar lo último y presa de este tipo de maniobras. Los errores, como el de HP o el de Nokia, dejarían de serlo en presencia de un consumidor bien informado y con criterios de compra claros.

Gestión del talento en tiempos de crisis

Hace años escuché a un conocido director de recursos humanos afirmar, en una reunión informal de colegas, que en ese momento despedir a alguien no era una pérdida sino una inversión. Seguramente, ésta entra dentro del tipo de afirmaciones que nadie se atrevería a suscribir en público pero más de uno pensaría que, en un momento de crisis,  la mejor gestión del talento posible es una puerta de salida abierta de modo selectivo.

Sin embargo, no es cierto, y no lo es porque hay tres problemas que complican una visión tan simple, o simplista, como ésta:

  1. El problema de la legitimidad.
  2. El problema de la selectividad.
  3. El problema de los zombis.

El problema de la legitimidad es muy sencillo de explicar: Cualquier empresa, por bien gestionada que esté, se encuentra expuesta a tener que despedir a parte de su personal o, en un caso extremo, a cerrar. Sin embargo, una queja muy frecuente se produce porque, antes de llegar a esta situación o incluso mientras se está produciendo, son demasiadas las organizaciones que manifiestan una torpeza supina en la gestión cuando no abiertas corruptelas así como el mantenimiento de retribuciones supuestamente sujetas a resultados de los altos directivos y gastos suntuarios para ese mismo nivel. Ése es el problema de la legitimidad. Tener que prescindir de personal porque la situación es crítica puede ser tan doloroso como inevitable en algunos casos. En otros casos no ha sido evitable en absoluto y, para llegar a esa situación se han producido hechos que quitan toda legitimidad al proceso de reducción de plantilla y, por supuesto, a cualquier demanda de sacrificios que se pueda pedir a terceros a cuenta de la crisis.

El problema de la selectividad es tan serio como el primero y tiene dos frentes, uno relacionado con la calidad de la información disponible y el segundo relacionado con la contaminación de las decisiones sobre retención de talento por variables financieras o de relaciones laborales.

En cuanto a la información, parecería obvio que toda organización necesita tener un Who is who de su propio personal tanto en rendimiento actual como en rendimiento potencial. Sin embargo, tan obvio es que debería tenerlo como lo es que la mayoría de las organizaciones no lo tienen o no les sirve para nada. En este momento, es difícil encontrar una organización de cierto tamaño que no tenga una evaluación de rendimiento formal; otra cosa es que esa evaluación mida lo que tiene que medir y, además, sus contenidos sean fiables y no haya quedado reducida a un rito anual que hay que pasar.

Con frecuencia, las evaluaciones no son más que una forma de vestir la discrecionalidad ya que sus datos no se contrastan con ninguna otra fuente que permita su validación y, cuando así ocurre, pretender utilizar esas evaluaciones para tomar decisiones tan serias como quién se va y quién se queda sirve de muy poco. Algunas organizaciones, lamentablemente muy pocas, se toman tan en serio la evaluación que estar por debajo de un determinado centil puede ser causa de despido y eso es una garantía de que todos se van a preocupar de la validez de la información; en muchas otras, las evaluaciones representan un compendio de lugares comunes completamente inútil para la toma de decisiones.

Las relaciones laborales son otra fuente de distorsión para la retención del talento. Las empresas, al confeccionar una lista de despidos, buscan incluir en ellas a aquéllos que les van a suponer menos problemas que, generalmente, suele coincidir con las personas que tienen contratos temporales lo que, generalmente, suele coincidir con las personas más jóvenes que, sólo por ello, es de esperar que sean las que tienen más potencial. En terrenos que evolucionan muy rápidamente ni siquiera hablaríamos de potencial sino de capacidad actual. Cuando las decisiones de despido se toman con la evitación de escándalo como primer parámetro, se está dejando escapar a personal valioso que, en unos casos, representa una generación de relevo que se pierde. En otros casos, puede estarse dejando marchar a las personas más familiarizadas con nuevos desarrollos tecnológicos dejando sin cubrir funciones claves.

Por último, la macrodistorsión viene dada por el área financiera. La decisión de reducción de plantilla es, muy a menudo, motivada por una situación financiera crítica, y ello lleva a veces a cometer el error de permitir que el proceso sea dirigido por financieros con óptica estrictamente financiera. No hace mucho tiempo me encontré explicándole a un financiero que el despido de un analista funcional significaba, lisa y llanamente, que la empresa no podía seguir vendiendo una aplicación informática conocida en profundidad sólo por ese analista. Cuando los criterios que predominan son los de coste de despido o de reducción de los sueldos más elevados, es frecuente que el talento disponible salga por la ventana junto con sus propietarios.

He dejado para el final el problema de los zombis aunque no es menor ni tiene nada que ver con la ahora tan de moda obra de Stephanie Meyer. Se refiere al riesgo de poblar la organización con muertos vivientes como consecuencia de actuaciones que hacen visible el compromiso de la organización con sus personas, es decir, ninguno. El riesgo no está solamente en la eventualidad de que salga de la organización personal valioso, sea por su propio pie ante las negras perspectivas o por decisión de la organización; está también en provocar un estado de desmoralización que convierta a las personas en auténticos zombis más preocupados por su posición que por sus funciones y que, ante la carencia de compromiso desde la organización, hayan tomado una posición recíproca matizada únicamente por el temor al despido.

Bismarck decía que se prohíbe todo aquello que no se ordene expresamente. No hay que retroceder a la Prusia del siglo XIX para ver ese modelo en funcionamiento. Existe en muchas organizaciones actuales cuyo principal motivador es el miedo y éste es el mayor asesino del talento. Sólo a título de ejemplo, hace poco se han publicado las conclusiones de la investigación de un incidente en un vuelo de Ryanair con destino Roma (Ryanair 9672 del 7-9-2005). Sin la menor exageración, puede decirse que los pilotos se perdieron durante la aproximación. En la revista Mach82 de diciembre de 2009 se puede leer lo siguiente:

El comandante perdió a un hijo de 3 meses sólo unos días antes del vuelo y tras una larga enfermedad. En sus días libres, había estado viajando desde su base, Ciampino, a su casa en Varsovia y tras la muerte, declaró a la Comisión de Investigación que no informó a su operador por miedo a perder el trabajo.

El copiloto podría haber echado un cable, aunque es probable que estuviera limitado por su falta de experiencia. Poseía un total de 475 horas de vuelo de las que 300 eran del avión, es decir, había sido contratado por el operador con tan solo 175 horas de vuelo. De hecho, declaró que ese había sido su primer vuelo con meteorología adversa.

¿No podría definirse eso como un régimen de terror? Muchas organizaciones en situación de crisis, y algunas sin estarlo, acaban cayendo en ese modelo creador de zombis. Además, se hace en un momento donde se necesita el máximo de las capacidades de cada uno, capacidades que aunque no desaparezcan quedan, como en la célebre película Cocoon, encapsuladas y esperando que aparezca un ambiente propicio para emerger. Mientras tanto, seguirán escondidas en su cápsula y la actuación del zombi será dirigida por el miedo como principal o única variable.

No es imposible gestionar el talento en época de crisis. Es, incluso, especialmente necesario hacerlo entonces pero muchas de las prácticas utilizadas para capear el temporal son auténticas asesinas de talento. He tratado de recoger las que considero más importantes pero la relación no es ni mucho menos exhaustiva.

Tamaño y riesgo sistémico en los mercados

La siempre recomendable newsletter Wharton-Universia acaba de publicar un artículo sobre las organizaciones que, sobre el papel, son demasiado grandes para caer o para permitir que caigan:

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1795&language=spanish

Llueve sobre mojado. El último número de la Harvard-Deusto publicaba otro excelente artículo, reproducido de la Sloan Management Review del MIT,  recomendando cambiar el lenguaje que se utiliza en los negocios porque la contabilidad actual no es capaz de capturar el riesgo sistémico.

Lo malo de todo ello es que no es nuevo pero dice poco y malo de nuestra capacidad real de aprendizaje y sólo ante una crisis de dimensiones descomunales nos acordamos de que existe un riesgo sistémico que, simplemente, había sido ignorado. Autores como Ulrich Beck con «La sociedad del riesgo global» se anticiparon varios años a la crisis actual, otros como Peter Senge lo hicieron aún más aunque de forma acaso más superficial y así podríamos ir retrocediendo en el tiempo hasta los Forrester, Luhmann, Bertalanffy y muchos otros.

Mecanismos como las titulizaciones consiguieron hacer mucho más eficientes los movimientos de dinero pero, al hacerlo así, alguien se olvidó de un principio básico: El fallo en una organización eficiente utiliza para multiplicar sus efectos los mismos canales que esa misma organización utiliza para su funcionamiento normal. En otras palabras, a más eficiente la organización más eficiente el fallo y mayor es su posible impacto. Por ejemplo ¿podría esperarse una expansión importante de un virus si no existiera Internet?

El riesgo sistémico nos aguarda escondido en multitud de lugares. La historia nos habla incluso de guerras evitadas o iniciadas por incidentes menores que entraron en una espiral de autorrefuerzo y no fueron más que una humilde cerilla en un polvorín. Intentar detectar todas las cerillas es inútil y costoso pero hacerlo con los polvorines y no cerrar los ojos al riesgo que éstos encierran es suicida.

En el ámbito de la aviación, Michael O’Leary, gran jefe de Ryanair, afirmaba que un riesgo real para su compañía es la eventualidad de que una compañía low-cost importante tenga un accidente grave. Cualquier accidente deja al descubierto prácticas inadecuadas y regulaciones insuficientes o erróneas pudiendo afectar gravemente a los implicados. Algunos de ellos, al ejercer al mismo tiempo como juez y parte, intentan ponerse a salvo aunque, afortunadamente, en la sociedad de la información global les resulta cada vez más difícil.

En ese mismo ámbito, un único modelo de avión cuyo diseño demostró tener demasiados agujeros de seguridad, el DC-10, fue suficiente para provocar la bancarrota de McDonnell Douglas, el que era el segundo gran fabricante norteamericano. El avión fue rechazado y la empresa se quedó sin la posibilidad de competir en el mercado de los aviones grandes. Sin duda, Boeing tiene a esta compañía entre sus más cariñosos recuerdos ya que, al hacerse cargo de la compañía y sus productos, le ha tocado asumir fallos de diseño y actuaciones que no eran propios.

¿Por qué se cayeron las torres gemelas si estaban diseñadas para soportar el impacto de un avión? Puesto que el Empire State ya sufrió el choque de un avión, esa eventualidad no era algo del ámbito de la ciencia-ficción sino una posibilidad real y, por tanto, se diseñaron atendiendo a ella y, sin embargo, se cayeron. ¿Por qué? Porque, desde el momento de la construcción de las torres los aviones habían crecido mucho y, además, estaban preparadas para resistir el impacto pero no el fuego de unas cuantas decenas de miles de litros de combustible. Una vez que la temperatura hizo que colapsase un piso, los que estaban debajo podían aguantar el peso añadido de uno más pero no de todos los que estaban encima repitiendose ese proceso piso a piso.

¿Por qué se caen espléndidas estructuras diseñadas con magníficos programas de CAD? Porque los programas pueden reproducir las cargas sobre las estructuras pero es mucho más difícil reproducir cómo deben ser las uniones entre los distintos componentes; no falla la viga sino su unión con otras. Una vez que una ha fallado, las contiguas comienzan a soportar un peso mayor del que están preparadas para aguantar y colapsan repitiéndose el proceso por toda la estructura.

Los organismos reguladores a menudo no disponen de la posibilidad de contrastar si existe o no riesgo sistémico ya que éste se puede encontrar escondido en muchos lugares, tanto si hablamos de productos puramente ingenieriles diseñados mediante programas cuyos resultados el ingeniero no puede contrastar por sus propios medios como de sistemas financieros o cualquier otra cosa.  Hace algún tiempo me llevé una sorpresa al enterarme de que algo parecido ocurría también en un ámbito aparentemente más trivial como es el de la meteorología:

A medida que se han ido aumentando las estaciones de observación, ha crecido la dificultad para procesar todos los datos recibidos y más aún para procesarlos en un tiempo que hiciera que la información resultante fuera de interés y no que estuviéramos dando como primicia la previsión meteorológica esperable hace una semana. Los meteorólogos (o metereólogos según numerosos periódicos y televisiones) reciben los resultados de un procesamiento sin que tengan posibilidad alguna de contrastarlo con sus propias observaciones. No es de extrañar, por tanto, que los informes meteorológicos en televisión hayan mejorado notablemente en lo que se refiere a la presencia del presentador. Puesto que un meteorólogo auténtico no serviría de nada ¿por qué no utilizar un presentador que pasado mañana pueda estar en el área de deportes y dejar que la presencia sea el criterio principal? Si a alguien le parece exagerada esta reflexión, acuérdese de Minerva Piquero, que comenzó precisamente dando el informe meteorológico.

Algunos hablan de codicia, otros de espíritus animales y otros de punto ciego del refuerzo inmediato pero, sea cual sea la etiqueta que le apliquemos, no es sostenible un modelo en el que, de la forma más inesperada, pueden producirse explosiones de un tamaño descomunal y que tienen impacto en todo el mundo. Cuando se habla de economía sostenible y de evitar estos riesgos, todos podemos estar de acuerdo pero ¿cómo? ¿no estamos en la vieja historia de «quién le pone el cascabel al gato»?

Hacer lo mismo pero dando una «estética verde» no deja de ser una estupidez más procedente del ámbito «políticamente correcto». Intentar dar poderes extraordinarios a unos reguladores que, simplemente, no comprenden qué está pasando y, en caso de comprenderlo, se encuentran en la situación del meteorólogo y no pueden alcanzar conclusiones a tiempo tampoco sirve de gran cosa. Si se quiere evitar el riesgo sistémico y buscar una sostenibilidad real, no queda más remedio que ir a los principios mismos de funcionamiento del sistema y la forma en qué este consigue eficiencia.

En El mundo feliz de Huxley cualquier juego nuevo, para ser admitido, tenía que ser más complicado y requerir más medios que otro previamente existente. En el mundo real tenemos también una regla que debería ser seguida y es la regla de Rassmussen: «El operador ha de ser capaz de correr cognitivamente el programa que está ejecutando el sistema». En sistemas críticos, esta regla no debería ser saltada jamás y en sistemas menos críticos debería ser susceptible de sustitución por la comprobación cruzada: Un sistema complejo no debería ser aceptado si otro sistema de diseño completamente independiente no es capaz de replicar sus resultados.

La receta no es nueva. Es aplicada en aviación como una forma de garantizar que, en el caso de un fallo de software producido en varios sistemas idénticos, la redundancia resultase ser absolutamente inútil. Sin embargo, ese modelo que puede ser suficiente en muchos ámbitos no debería serlo en aviación, precisamente por tratarse de un sistema crítico.

Volvamos a la meteorología: Es dudoso que 1.000 estaciones de observación sean capaces de generar una previsión meteorológica el doble de precisa que 500 ya que en éste, como en cualquier otro ámbito, se produce el fenómeno del coste creciente de la mejora marginal. ¿Es posible que el meteorólogo pueda generar una previsión menos precisa procesando los resultados de muchas menos estaciones de observación? Para ello, tendría que tener claro cuáles son las que le permiten generar ese pronóstico y, con ello, validar unos resultados producidos a un nivel de detalle que le resulta inalcanzable.

Un mundo sostenible pasa necesariamente por eliminar el riesgo sistémico y, como ya anticipaba Beck, no está en absoluto eliminado. Puede hacerse pero ¿se hará o nos quedaremos esperando a la siguiente gran crisis que puedan provocar las finanzas internacionales, la incompetencia de los gobiernos, la contaminación, la falta de combustibles para cubrir las necesidades energéticas, la falta de alimentos o de agua potable, una pandemia, el terrorismo nuclear…? Son muchas las situaciones explosivas que nos rodean y, en lugar de eliminarlas con el grado de dureza o suavidad que proceda en cada caso, todavía nos seguimos empeñando en requisar las cerillas.

«Animal Spirits» de Akerlof y Shiller

Animal Spirits puede considerarse como una crítica de la economía liberal. Son muchos los autores que han ido por ese camino con diversa fortuna. Por ejemplo, aquí mismo puede encontrarse la crítica de Economía Humanista de José Luis Sampedro aunque la argumentación de Animal Spirits parece mucho mejor fundada que la de Sampedro.

Los autores comienzan por dar diversos ejemplos de terrenos en los que la mano invisible de Adam Smith simplemente no funciona. Los ejemplos son buenos aunque producen una sensación extraña, algo así como si la crítica fuera correcta pero los motivos en que apoyan ésta tuvieran poca solidez o estuvieran mal argumentados.

Critican el supuesto básico de que las decisiones en una economía de mercado se tomen siempre de forma racional y, para ello, recurren a dos motivos básicos: Uno de ellos es criticable porque puede ser incluido también en el concepto mismo de economía de mercado y el otro lo es porque es difícil considerarlo como único: Conocimiento y equidad.

El concepto mismo de gestión de conocimiento apareció para mediados de la pasada década y, sin embargo, uno de los libros más brillantes que pueden encontrarse sobre el tema es Knowledge and Decisions de Thomas Sowell, escrito nada menos que en 1980.  Al margen del interés histórico, se da la circunstancia de que Sowell es un ferviente defensor de la economía de mercado y que, para que ésta funcione, se presupone también una completa transparencia y, por ende, un perfecto conocimiento sobre lo que se compra o vende.

La crítica de Animal Spirit en el sentido de que se necesitan estudios considerablemente sofisticados para cuestionar una clasificación AAA era ya anticipada en el libro de Sowell cuando señalaba que government regulatory agencies are often very ineffective in controlling the industry or sector which they have a legal mandate to regulate. Dicho de otro modo, cuando no existe una transparencia completa, no podemos decir que las decisiones no sean tomadas racionalmente sino que, aunque el proceso sea racional,  son tomadas sobre datos equivocados sin posibilidad de contrastarlos.

La crítica relativa al conocimiento es, por tanto, compartida por los defensores de la economía liberal y de ahí que haya una presión permanente hacia una mayor transparencia. Sin embargo, la complejidad obliga a tener que confiar en instituciones de control y, cuando reguladores, auditores y agencias de calificación fallan, las decisiones de los consumidores se ven traicionadas en una situación en que ni tienen acceso directo a la información necesaria ni, en caso de tenerlo, tienen los conocimientos necesarios para analizar esa información.

En cuanto al concepto de equidad, como justificación de toma de decisiones aparentemente no racionales, los autores dan buenos ejemplos aunque llegan a estirar tanto el concepto que acaba por representar un comodín válido para explicar todo lo que no se puede explicar desde un punto de vista de estricta racionalidad. Quizás falla ahí un mayor esfuerzo en el área de categorización de variables no estrictamente económicas.

Como síntesis, el libro es interesante, sus argumentos son buenos y su lectura es recomendable. Por el lado negativo, cabe decir que podría haber sido mejor si se hubieran trabajado un poco más las variables no económicas.

La muerte de Michael Jackson y el punto débil de Google

El error de Google Probablemente ya todos nos hemos acostumbrados a la publicidad contextual de Google.

Por curiosidad, tras oir la noticia de la muerte de Michael Jackson, he buscado en Libertad Digital más información y me he encontrado la página que adjunto en la que pido especial atención a los recuadros en rojo y a la dificultad de compatibilizarlos. Anunciar la muerte como noticia y, al mismo tiempo, anunciar una actuación resulta difícil aunque, tras «Thriller», nunca se sabe.

Mis disculpas a Libertad Digital por colocar la captura de pantalla además del vínculo http://www.libertaddigital.com/el-candelabro/michael-jackson-ingresado-de-urgencia-por-un-paro-cardiaco-1276363282/ Muerte de Michael Jackson pero imagino que durará poco en su configuración actual.