No; no voy a hablar de política aunque el título les venga como anillo al dedo sino de cómo el principio de Peter se ha quedado desfasado.

Según el principio de Peter, todo el mundo asciende hasta llegar a su nivel de incompetencia. Falso o, mejor dicho, muy insuficiente. Es cierto que todos podemos conocer a gente que ha sido ascendida a un puesto donde -se supone- su desempeño en el puesto anterior le garantizaba que las cosas iban a funcionar bien y no ha sido así.

Tampoco es muy difícil de explicar: Un puesto puede requerir una destreza técnica y el otro requerir hacer cosas a través de terceros y las habilidades necesarias para desempeñar uno u otro son distintas.

Por eso, el principio de Peter no es sorprendente pero ¿qué ocurre si le damos la vuelta? Si el desempeño en un puesto no garantiza el desempeño en otro ¿la falta de desempeño en un puesto podría hacer pensar que en otro sí se va a funcionar? Difícil de creer ¿verdad? Pues bien, conozco al menos tres casos de personas que no han funcionado en NINGUNO de los puestos por los que han podido pasar y, como premio, han sido ascendidos una y otra vez.

A uno de ellos le conocí en una de las grandes consultoras internacionales donde, tras un ascenso difícil de justificar tanto por su capacidad de trabajo -nula- como por sus morigerados hábitos de consumo -no entremos en detalles- que afectaban a sus relaciones de trabajo y que provocó una fuga masiva del equipo entonces a su cargo. Desde allí, el personaje en cuestión pasaría a una posición elevada en una institución financiera para terminar aterrizando en una institución internacional muy conocida.  Años después de conocerle, supe que su papá tenía un puesto muy relevante en una institución financiera y, al parecer, eso debía bastar como explicación.

Los otros han tenido trayectorias parecidas aunque no iguales:

Uno de ellos era un convencido de la magia de los despachos. Al parecer, bastaba con que se reuniera él con varios más apresuradamente para hablar de una idea genial para que, sin hacer nada, esa idea se diera ya por implantada y así, hasta la siguiente genialidad de despacho. Cada vez que machacaba un área, la organización le ascendía a otra más importante donde se repetía la jugada con el agravante de que, en este caso, ni siquiera cambiaba de organización.

Al otro, sólo se le puede calificar de jesuita pero, dado que entre los jesuitas puede haber excelentes personas, aclararé que me refiero al modelo de personaje que dibuja Blasco Ibáñez en «La araña negra», es decir, un personaje hipócrita que jamás se enfrenta con nadie pero maniobrero y capaz de echar a los pies de los caballos al mismo que le ha hecho un favor importante el día anterior.

Estos personajes existen y no lo digo sólo porque los haya conocido y pueda ponerles a algunos nombre y apellidos pero lo malo no es su existencia, que también, sino saber qué clase de enfermedad está sufriendo una organización para comportarse de esa forma. ¿Qué están primando y por qué?

La próxima vez que nos encontremos con uno de estos personajes, en lugar de quejarnos de ellos, es bueno que nos preguntemos ¿Qué clase de organización es ésta?

Aunque llevo una larga trayectoria en el ámbito de Recursos Humanos, tengo buena relación con algunos sindicatos. Ayer estaba en una reunión de uno de ellos -que no nombraré aquí- y, entre los ponentes invitados, había un experto en negociación.

Toda su ponencia se centró en el comportamiento en la mesa negociadora, en la composición del equipo y en tácticas de regate corto. Sin duda, las tácticas podían ser útiles aunque tenían un claro problema: Su funcionamiento queda muy disminuido en ausencia del factor sorpresa y es más que probable que la parte contraria reciba una formación muy similar.

Se insistió mucho en lo importante de no tomarse las cosas personalmente y también me resulta extraño. Si la gente que está en la posición de negociar está haciendo algo más que un mero juego de rol, es posible que haya personas que presenten conductas no adecuadas. Naturalmente, eso crea resentimiento y, además, desconfianza. No sé si la desconfianza es o no una reacción que pueda considerarse «personal» pero, si está justificada, tampoco veo por qué hay que eludirla.

Creo que una buena negociación, tanto si estamos en la utopía del win-win que, desde luego, no siempre se puede lograr como si intentamos defender una posición sabiendo que, en todo o en parte, estamos en un juego de suma cero no se distingue, como afirman los expertos, porque todo el mundo salga parcialmente insatisfecho sino porque hay unos planteamientos más de fondo que el mero juego de póker de la mesa de negociaciones.

El modelo de negociación ideal no es, en mi opinión, una negociación sino una jugada estratégica del estilo de la protagonizada hace años por IBM cuando Xerox decidió entrar en el negocio de los ordenadores. IBM no se lanzó a una guerra de precios sino que…lanzó su propia línea de fabricación de fotocopiadoras. De esta forma, alteraba uno de los parámetros básicos de Xerox, es decir, el hecho de tener capacidad de financiación gracias a una saneada venta de fotocopiadoras para introducirse en el nuevo mercado.

Podrían ponerse igualmente ejemplos, lamentablemente negativos, del ámbito sindical: Cuando Gillette decidió cerrar su fábrica en Alcalá de Guadaira porque le resultaba más barato fabricar en Polonia y seguir vendiendo en España, los sindicatos actuaron a piñón fijo, haciendo lo que siempre han hecho, es decir, pancartas, cortes de carreteras perjudicando a gente que no tenía nada que ver, presión sobre la Administración, etc. ¿Resultado? Cierre de la fábrica y cumplimiento, punto por punto, de los planes de Gillette.

La alternativa más adecuada no estaba, desde luego, en la presión sindical aunque es posible que aquí valga el viejo dicho de que cuando alguien tiene un martillo como única herramienta cree que el mundo se compone exclusivamente de clavos. En el caso de Gillette, la posición estaba clara: Conservación del mercado reduciendo los costes mediante el traslado de la fabricación.

Una actuación inteligente de los sindicatos involucrados -no puedo resistirme a señalar la contradicción en los términos- habría atacado precisamente al punto central, es decir, la conservación del mercado. En lugar de crispar a un público que ninguna culpa tenía, mejor convertirlo en aliado y convencerlo de que esa conducta merecía que el usuario se cambiase de marca de productos de afeitar. Un lenguaje moderado en los términos pero duro en el fondo y una invitación al usuario a ejercer de juez con su herramienta más valorada, el monedero, habría sido infinitamente más eficaz que todo lo que se hizo.

Explorar la posición del adversario implica conocer cuáles son las presiones a que está sometido, de dónde vienen y si alguna de ellas es susceptible de ser alterada para nuestro provecho. Todo esto y la preparación de las acciones subsiguientes se realiza fuera de una mesa de negociación. Centrar la negociación en el comportamiento en la mesa es como jugar al póker; unas veces se gana y otras se pierde, se aprende pero el contrario también aprende y, cuando alguien hace trampas, no nos pueden pedir que, además, no nos lo tomemos personalmente.