Categoría: Organizaciones

Apple tras Steve Jobs

En contra de lo que nos prometen, no es cierto que Apple vaya a seguir siendo igual tras Steve Jobs: No soy un forofo de la marca de la manzana y, además, es muy probable que Tim Cook, el sucesor de Steve Jobs, sea el mejor entre los posibles e incluso puede ser que Apple tenga, de la mano de Cook, éxito pero, incluso si así fuere, no tendrá éxito por los mismos motivos que lo ha tenido hasta ahora.

Hay quien cuenta que el secreto de Apple está en su forma magistral de manejar la cadena de suministro, responsabilidad directa de Tim Cook en la etapa de Steve Jobs, y esto parecería avalar tanto la figura de Cook como el futuro de la compañía. Sin embargo, no es así y vamos a tratar de verlo a través de tres simples ejemplos:

  1. ¿Qué es un smartphone y qué era hace unos años? Seguramente muchos tenemos olvidado en algún rincón de casa dispositivos que eran conocidos con el nombre de PDA y que tenían una pequeña pantalla y un también pequeño teclado, configuración en la que tuvieron un gran éxito los PalmPilot y las Blackberry y pasaría a ser copiada por multitud de marcas, de modo especial HP. La aparición del IPhone hizo que el modelo a imitar fuera otro. Ahora mismo los smartphone no toman como modelo las Blackberry sino el IPhone de Apple.
  2. Tablets: La idea inicial del tablet no es de Apple ni de Steve Jobs. No vamos a ir hasta Kubrick como hace Samsung para defenderse; nos quedaremos en Microsoft y suTablet-PC, un portátil destinado a ser manejado utilizando una pantalla tactil como alternativa a un teclado. También existen algunos todavía pero hoy, cuando se piensa en un tablet se piensa en un dispositivo sin teclado que puede ser el IPad de Apple, que establecería el patrón a seguir, o cualquiera de los que han venido después. De paso, el IPad liquidaría el mercado emergente de losnetbooks.
  3. Ultrabooks: Término del que todavía no se oye hablar demasiado aunque algunas marcas han anunciado modelos para el próximo futuro. ¿Qué es un ultrabook? Vamos a ponerlo fácil: Un ordenador que sigue el patrón del McBook Air. El McBook Air es un ordenador excepcionalmente fino, en dos formatos, uno de los cuales se aproxima mucho en tamaño a un netbook pero con mayores prestaciones y el otro a un portátil tradicional. La propia Apple ha decidido imitarse a sí misma y, visto el éxito del formato, adoptarlo también para sus modelos de portátiles de altas prestaciones; los demás van a imitar el modelo para referirse a ordenadores completos -no netbooks- pero de una gran ligereza y excepcionalmente planos. Eso son los ultrabooks.
Son tres simples ejemplos. ¿Tiene algo que ver con la actividad de Tim Cook alguno de ellos? El gran mérito de Apple ha sido crear patrones en el mercado que han sido seguidos por otros y Tim Cook ha sido un ejecutor excepcional a la hora de materializar los productos y conseguir que estuvieran disponibles pero su talento real no ha estado nunca en crear patrones. Cierto que Steve Jobs podía estar poniendo la cara a un equipo de diseñadores que eran los que realmente hacían el trabajo y ésos siguen ahí pero, de momento, se han quedado huérfanos. ¿Será Tim Cook capaz de guiarlos igual que lo ha hecho Jobs? Es difícil; son personajes bastante distintos.
No pretendo hacer un obituario anticipado de Apple. Tim Cook no es un «bienmandado» o, como dicen los americanos, un empty suit, (aunque en este caso lo de suit sería poco aplicable) sino un personaje con un indudable talento pero cuyo talento es muy distinto del de Steve Jobs. Si Apple ha de tener éxito en un  futuro, cosa que perfectamente podría ocurrir, es poco probable que ese éxito venga de donde ha venido hasta ahora, es decir, de su capacidad para crear patrones. El mensaje tranquilizador de que «todo va a seguir igual» es simplemente falso aunque no por ello tengamos que asumir que vaya a ser peor. Eso es algo que el futuro nos irá desvelando.

Estrés e ilusión de control

Un viejo experimento en psicología, menos conocido de lo que debería por su trascendencia, consiguió inducir estrés en un mono hasta el punto de desarrollar úlceras y otros problemas psicosomáticos habitualmente asociados al estrés. Lo interesante es cómo.

En el experimento tomaron dos monos: A uno de ellos le daban descargas eléctricas que podían ser molestan sin que el animal tuviera posibilidad de evitarlas y al otro le daban una palanca que unas veces evitaba la descarga pero otras no. El primero protestaba pero no desarrollaba estrés ni enfermedades psicosomáticas; el segundo sí.

Napoleón, cuando tenía que nombrar un nuevo general, una de las primeras cosas que preguntaba es, si además de un buen estratega, etc. tenía suerte y no iba descaminado. Son muchas las situaciones o muchos los puestos de trabajo donde no todas las variables se encuentran bajo el propio control pero, en cualquier caso, los resultados son atribuidos a la propia responsabilidad o, dicho de otra forma, son muchos los puestos donde las personas se encuentran en una situación muy parecida a la del mono que desarrolla úlceras.

Es posible que sea una leyenda urbana pero se dice que el despegue de Microsoft, de la mano del MS-DOS y del PC de IBM vino por una llamada telefónica no contestada, llamada realizada a la empresa Digital Research que, durante mucho tiempo, tuvo en el mercado una versión DOS (DR-DOS) de mejores características que el DOS de Microsoft. A pesar de eso, el azar puso a Microsoft en la pista de salida y, por supuesto, después vendrían movimientos bastante audaces como la salida de Windows y el desmarque de IBM y su OS2; sin embargo, al principio, hubo un punto en que el azar fue determinante. ¿Puede un cáncer, como en el caso de Steve Jobs,  poner en riesgo una de las compañías más admiradas en el mundo como Apple? ¿Puede alguien, como en el caso de Zapatero,  acceder sin unos mínimos exigibles a una presidencia de gobierno por una serie de carambolas? ¿Puede una central nuclear en España verse afectada por un terremoto en Japón?

Los ejemplos de que no todo está bajo control se pueden multiplicar y, sin embargo, la ilusión de control permanece y a veces está presente de forma deliberada: Abrir la puerta a elementos externos no controlables es abrirla también a la posibilidad de excusas y en muchas posiciones se opta por hacer responsable a alguien de lo que ocurra, tanto si está bajo su control como si no. Al actuar así, haciendo responsable a alguien no de sus actos o sus omisiones sino de lo que ocurra tenga o no que ver con éstos, se contribuye a colocar a las personas en la situación del mono del experimento y, de rebote, se cambian las prioridades y se da el mensaje incorrecto: Grandes errores sin consecuencias visibles en el corto plazo son disculpados y pequeños errores que puedan tener alguna contribución en un resultado visible y catastrófico condenan al paredón a su artífice. Hay auténticas exhibiciones de lo que llamaríamos coloquialmente morro y, así, los directivos de una empresa (éste es un caso real lógicamente no identificado)  pueden atribuir los malos resultados a la situación del mercado internacional y exigir que no se toquen sus sueldos y los buenos resultados a su gestión -en este caso, el que el producto que se comercializa haya disparado su precio en el mercado internacional parece ser irrelevante.

Muchas úlceras se eliminarían si cada uno fuera responsable de sus actos y no de los elementos externos, positivos o negativos, que puedan ser determinantes para el resultado. A lo mejor esto no es así porque todos preferimos ser como Napoleón y responsabilizar a la gente también por su suerte o falta de ella.

Principio de Dilbert: Scott Adams nos engañó y Zapatero es la prueba

Las viñetas de Dilbert siempre resultan divertidas y hay algunos dichos ingeniosos y no exentos de verdad como el «Todos somos imbéciles; afortunadamente no todos lo somos para las mismas cosas y al mismo tiempo» y que, si no son una verdad completa, es porque sí se puede identificar a individuos que son imbéciles para todas las cosas y todo el tiempo pero eso daría para una larga discusión.

Adams nos decía que todo trabajador inútil es desplazado al sitio en que menos daño puede hacer, es decir, a la dirección de la empresa y ahí es donde nos engaña. En estos días en que en España se reclama que se adelanten aún más las elecciones porque no se aguantan cuatro meses escasos más de incompetencia absoluta está claro que Adams se equivoca en su afirmación.

Zapatero quería pasar a la historia e incluso en algún momento pensó que conseguiría el premio Nobel de la Paz. Lo segundo no lo conseguirá; lo primero sí. Lo suyo acabará siendo un caso de estudio que dejará pequeña a la parodia de Forrest Gump. Hasta hace poco más de tres meses, hablar de la incompetencia del personaje suponía que le echasen los perros a alguien con la ominipresente acusación de «facha» pero hoy es algo que es plenamente aceptado entre los miembros de su propio partido. La pregunta a contestar, y que será la que haga pasar a Zapatero a la historia,  es cómo es posible que un personaje como éste llegase a la presidencia del Gobierno y, además, fuera reelegido.

¿Por qué llegó a la cabeza de su partido? Dentro del PSOE había mucha gente con ganas de quitarse de encima el padrinazgo de Felipe González. El intento de Borrell no funcionó porque el aparato felipista maniobró para echarlo pero Almunia seguía siendo visto como una continuidad y el candidato principal que tuvo enfrente Zapatero, es decir Bono, también. Por añadidura, Pascual Maragall tenía interés en contar con alguien con el menor peso posible en la dirección nacional para poder maniobrar a su antojo y, aún así, teniéndolo todo a su favor -Maragall y el intento de quitarse de encima a la vieja guardia felipista- Zapatero le ganó las primarias a Bono por nueve exiguos votos.

Es aquí donde empieza lo auténticamente grave: Una vez que alguien ha sido coronado, la disciplina interna entendida como funcionamiento a toque de corneta o, como decía Alfonso Guerra, como «el que se mueva no sale en la foto» hace que al personaje se le adorne de todas las virtudes imaginables ignorando para ello de la forma más grosera una realidad que, desde bastante antes de llegar al Gobierno, decía cosas muy distintas sobre el hasta hace poco glorificado personaje.

Después de esto, otra carambola que tiene aún muchos puntos oscuros: El 11M y su pésimo manejo por el Gobierno de entonces llevó en volandas a Zapatero a la Moncloa. Cuatro años de inacción económica y de guiños «progres» después, se negaba la existencia de una crisis y la eficacia mintiendo de un Solbes tuerto frente a un Pizarro que analizaba la situación de forma correcta pero con pocas tablas políticas le sirvió para ganar de nuevo unas elecciones con el absurdo «Defender la alegría» de sus partidarios del mundo del espectáculo, ahora muy calladitos.

Setenta años después, los alemanes todavía están horrorizados de pensar en que gente normal pudo elegir a Hitler y aceptar pasivamente todas las salvajadas que pudo cometer. Probablemente en España, todos -incluyendo a los miembros y dirigentes del partido de Zapatero- se preguntarán durante mucho tiempo cómo no cortaron la situación cuando, desde el principio, fue visible que el personaje no tenía ni los conocimientos ni la experiencia ni la inteligencia mínimos que se requerían. Eso, sin entrar en análisis más detallados.

En suma, Scott Adams nos engañó y la consecuencia es un «Que se marche ya» cada vez más fuerte y desde todos los lados, incluyendo a los que en mal día lo trajeron.

Spanair y Af-447 y el mes de los pilotos

Dos accidentes en los que el informe sale el mismo día y con una coincidencia: Culpables, los pilotos.

Siempre he defendido que al investigar un accidente hay que partir de una hipótesis previa: Quien ha sufrido el accidente no es tonto, no está loco y no tenía intención de suicidarse. Siempre se podrán encontrar casos que obliguen a rechazar esa hipótesis previa -por ejemplo, EgyptAir 990– pero son una ínfima minoría y echarle la culpa al piloto, especialmente si ha muerto en el accidente, continúa siendo una práctica muy extendida.

Puede encontrarse una sutil forma de manipulación al resaltar unos hechos u omitir otros e incluso hay otra más sutil aún: Cargar las tintas sobre los puntos que se sabe que van a ser leídos, el resumen inicial y las conclusiones, y dejar una serie de elementos de información en el cuerpo central del informe sabiendo que, aunque no van a ser leídos, su inclusión permitirá rechazar cualquier acusación de manipulación aunque la situación y el hecho de que no se haga el menor comentario evaluativo sobre tales elementos podrían dar lugar, razonablemente, a tal acusación.

¿Hay errores? Sí. Si son frecuentes, habrá que pensar que hay algo que no sólo los permite sino que los facilita y habrá que empezar a pensar en qué es ese «algo». ¿Estamos hablando de diseño inadecuado, de prácticas organizativas no consistentes, de experiencia insuficiente o de errores promovidos por la tecnología? La primera reacción de los pilotos de Air France al informe va en esta línea: «Nos están diciendo que es un avión que no puede entrar en pérdida y ahora resulta que es un error del piloto porque no hizo caso al aviso de pérdida».  ¿Hasta qué punto la tecnología más avanzada está permitiendo que realmente pilotos y mecánicos sepan con certeza el terreno que están pisando?

Eso sí; entrar ahí implica una posible enmienda a la totalidad del sistema. Echarle la culpa al muerto es más sencillo.

¿Por qué el informe meteorológico del telediario no lo da un meteorólogo?

En una gran mayoría de los casos es así desde hace bastantes años como puede verse en este divertido video. Desde los tiempos de Mariano Medina y su «barco K» en las Azores a la actualidad, en que se buscan presentadores/as y se dan incluso casos como Minerva Piquero, que empezó presentando el informe meteorológico para continuar con una carrera como presentadora, ha llovido mucho…y el perfil de los que nos informaban de que llovía ha ido cambiando.

En realidad, no sólo en la televisión sino en las mismas organizaciones dedicadas a la previsión meteorológica, los meteorólogos han ido perdiendo peso en favor de sistemas cuyos resultados no pueden reproducir ni cuestionar. El aumento de bases y tipos de observación y el procesamiento de todos ellos ha dado lugar a un sistema que es materialmente imposible de ser replicado…en el caso de que el meteorólogo supiera cómo funciona el ordenador y conociera sus algoritmos para la preparación de la previsión.

Simplemente no puede y, si en su propio feudo el meteorólogo se ve desplazado ¿cómo no va a serlo en la televisión? La experiencia nos muestra que las previsiones meteorológicas, cuando son hechas para espacios breves de tiempo, aciertan mucho más que antes -es conocida la historia de un hombre del tiempo, Eugenio Martín Rubio, que se apostó y perdió el bigote en relación con una previsión- pero esas previsiones no pueden ser reproducidas y, de vez en cuando, los ordenadores hacen tonterías: Cuando se produce una situación excepcional que no estaba prevista, puede encontrarse que el algoritmo utilizado funciona bien casi siempre pero no en esa situación precisa pero, lamentablemente, no hay forma real de validar o invalidar una previsión.

La consecuencia es que han echado a los meteorólogos de la televisión pero lo más grave no es esto: También los han echado o los están echando de los sitios especializados en previsión meteorológica.

Crisis explicada sin pretenderlo: Umberto Eco en «El cementerio de Praga»

Umberto Eco es un autor raro: Tan pronto le sale un libro denso pero magistral como «El nombre de la rosa» como algo tan difícil de digerir como «El péndulo de Foucault». Todavía no tengo catalogado «El cementerio de Praga» pero he encontrado el siguiente pasaje que no tiene precio:

Quede claro, querido Simone -le explicaba, habiendo pasado ya al tú-, que yo no fabrico falsificaciones, sino nuevas copias de un documento auténtico que se ha perdido o que, por un trivial accidente, nunca ha llegado a ser producido pero que habría podido o debido serlo…Jamás osaría cometer un crimen de ese tipo porque soy un hombre de honor. Claro que, si un enemigo tuyo aspirara a tu herencia y tú supieras sin lugar a dudas que el fulano no nació ni de tu padre ni de tu madre sino de una buscona de Odalengo Piecolo y que ha hecho desaparecer su certificado de bautismo para aspirar a tu riqueza; pues bien, si tú me pidieras que fabricara ese certificado desaparecido para confundir a ese malhechor, yo ayudaría, permítaseme la expresión, a la verdad, probaría lo que sabemos que es verdadero y no tendría remordimientos.

-Sí, pero ¿cómo sabría usted de quién nació de verdad ese fulano?

-¡Pues tú me lo dirías! Tú que lo conoces bien.

-¿Y usted se fía de mí?

-Yo me fío siempre de mis clientes, porque sirvo sólo a personas de honor.

-¿Y si, por casualidad, el cliente le mintiera?

-Entonces sería él el que pecaría, no yo. Si me pongo a pensar que el cliente puede mentir, entonces dejaría este oficio que se basa en la confianza.

¿Hablamos ahora de auditorías, agencias de calificación, calificaciones triple A y de todos aquellos que, de una u otra forma, justifican su presencia en el sistema certificando la veracidad de lo que dicen sus clientes? ¿No se parecen demasiado muchas organizaciones al personaje de Umberto Eco?

Valores y pragmatismo en la gestión política: Crónicas de «Muymuylejano».

Un partido político importante del país  Muymuylejano decide que su principal objetivo es alcanzar el poder y, una vez que lo tenga en su mano, llega el momento de poner en marcha sus programas de acción. Su acción está dirigida por el más puro pragmatismo al pensar que, si no consigue el poder, no tendrá posibilidades de conseguir una sociedad dirigida por sus valores y, por tanto, entiende que es mejor aparcar discretamente los valores en favor de la pura búsqueda del poder.

Como consecuencia, dirige su acción a buscar los caminos de menos resistencia. Está utilizando un modelo de gestión del cambio que, hace años, fue presentado por el profesor de Harvard, Michael Beer y continúa siendo uno de los mejores modelos en este terreno. Beer recomienda no afrontar directamente las resistencias sino ir rodeándolas de forma que el proceso de cambio vaya adquiriendo fuerza y reservarse para el momento en que se esté en condiciones de vencer las resistencias que aún no hayan desaparecido. Los aprendices de brujo de nuestro partido han decidido que ésa es la línea correcta y se aplican a ella con esmero.

Nuestros aprendices de brujo también saben que, en el ámbito empresarial, el modelo de cambio de Beer es probablemente mucho mejor que otros modelos mucho más directos como la reingeniería pero tal vez han adoptado para el ámbito político de forma demasiado acrítica el modelo:

Sentarse a ver pasar el cadáver del enemigo implica el riesgo de que, si no se miden bien los tiempos y sobre todo los apoyos, el cadáver que pase primero acabe siendo el propio. La opción pragmática implica rehuir el enfrentamiento y dar un paso atrás cada vez que se produzca una situación en la que ese enfrentamiento parece inevitable. Cuanto más bochornosa sea la situación, más crece la desconfianza de los propios y, aunque si los adversarios son suficientemente ineptos, dejarlos es una forma de permitir que se vayan desgastando ellos solos, rehuir el enfrentamiento desgasta también al que sigue esa línea.

Los viejos partidos marxistas funcionaban con la lógica de «cuanto peor, mejor» como forma de provocar una revolución para hacerse con el poder. Sin embargo, el ciudadano no politizado y que pensaba en salir del infierno presente en lugar de soñar con el paraíso futuro puede hacerse varias preguntas razonables:

  1. ¿Por qué has permitido ese nivel de deterioro?
  2. ¿Qué garantías tengo de que, en caso de que llegues al poder, mantendrás los valores que dices defender cuando no lo has hecho cuando no estabas en el poder?
  3. Si, una vez en el poder, continúas con el camino de menos resistencia ¿no permitirás que el poder real lo tengan tus adversarios?
  4. En ese camino de menos resistencia ¿te has quitado de encima a personas que no estaban de acuerdo con él y pretendían actuar de acuerdo con unos valores?
  5. ¿Has dado ejemplo o has permitido conductas corruptas en tus allegados porque no te podías permitir el lujo de perderlos?
  6. En suma, si llegas al poder ¿qué garantías tengo de que tu única finalidad no será mantenerte en él y seguirás ignorando los valores de referencia de tu organización?
Cuando se tiene un adversario suficientemente torpe, hay que esperar que éste pierda apoyos rápidamente pero la línea de menos resistencia -muy adecuada casi siempre en gestión empresarial- puede hacer que quien la practica también pierda los apoyos que considera propios, es decir, puede haber un número creciente de personas que no se sientan representadas por las acciones de la que, en condiciones normales, sería su opción política. Incluso en el ámbito empresarial, la reingeniería ha sido causa de numerosos fracasos pero también se ha considerado que es la única posibilidad en situaciones de crisis extrema, es decir, si no hay tiempo para bordear las resistencias y las circunstancias invitan a afrontarlas directamente, hay que hacerlo.
Cuando el pragmatismo de las encuestas y de conseguir el poder se coloca por delante de los propios valores, se puede no excitar las resistencias del lado contrario pero, a la vez, se pierden a gran velocidad apoyos propios, máxime si ha habido operaciones de limpieza en las que se ha procurado quitar de escena a las personas que más pudieran representar esos valores. Los que se consideran propios nunca votarán a un adversario al que desprecian pero podrían dejar de votar también al «político práctico» cuya única finalidad es obtener el poder a costa de renunciar a lo que haga falta: Las primeras renuncias conducen a la desconfianza; las siguientes a un desprecio de magnitud parecida al reservado para el adversario. Al fin y al cabo, al adversario ya le conocían; al propio le consideran un traidor.
Esto es lo que ocurre cuando el pragmatismo invita a dejar de actuar según los propios valores pero, afortunadamente, estas cosas sólo pasan en Muymuylejano.

Quo vadis, Twitter? #buscartrabajoporinternet

Confesaré que uso mucho Twitter. Más que el blog, más que Linkedin y mucho más que Facebook y, sin embargo, cada vez más tengo la sensación de que es un valioso batuburrillo. Es valioso puesto que permite conseguir información con más rapidez que por cualquier otro medio. Cualquiera que se suscriba a periódicos o agencias de prensa podrá leer las noticias que esa misma noche verá en la televisión con unas cuantas horas de diferencia.

En el ámbito de la búsqueda de trabajo, pueden encontrarse algunos portales de empleo y especialistas en el ámbito de la orientación laboral. En España, los portales de más relevancia se prodigan poco en la utilización de Twitter como lugar de anuncios y, en su lugar, utilizan los tweets como forma de atraer a los candidatos a su web para leer artículos relacionados con la búsqueda de trabajo y que, en muchos casos, vale la pena leer. La oferta directa en Twitter es más frecuente en portales de segunda línea dedicados a atender necesidades de ETTs con los tipos de puesto y urgencias que eso conlleva.

Dentro de ese mismo terreno,  y como una pequeña ayuda a quien se encuentre en situación de búsqueda de trabajo, puedo ofrecer dos recursos dentro de Twitter:

  1. #buscartrabajoporinternet Cuando encuentro algo interesante, suelo «retweetearlo» bajo esa etiqueta de forma que, utilizándola, puede encontrarse una buena colección de artículos, tanto propios como de terceros, relacionados con la búsqueda de trabajo.
  2. Personas a las que sigo: A diferencia de Linkedin, en Twitter, los seguimientos no están ocultos y, entre las personas a las que sigo, pueden encontrarse unos cuantos orientadores que publican cosas que valen la pena. Un vistazo a la relación puede venir bien a quien busque trabajo para determinar qué personas le resultan interesantes e incorporarlas a su propia lista de seguimientos.
Hasta aquí la utilidad. Sin embargo, incluso siguiendo a un número relativamente bajo de personas u organizaciones -136 en el momento de escribir este «post»- encuentro que el ritmo de renovación es demasiado alto como para poder atender con cierta calma a todo lo que va saliendo y hay demasiado ruido, entendiendo como tal una gran cantidad de temas que tienen poco o nada de interés y que son difíciles de filtrar.
No voy a irme muy lejos a buscar un ejemplo: Yo mismo. Siempre me ha interesado la forma de funcionar de las personas y ello me ha llevado a trabajar -y a escribir- sobre una serie de temas distintos sin más relación entre sí que el factor humano -nombre que tengo registrado y que utilizo como denominación en Twitter y en muchos otros sitios. Consecuencia: Lo mismo puedo escribir un día sobre recursos humanos que sobre factores humanos y organizativos en seguridad aérea que hacer mis pinitos en el área de análisis político. Quien me siga -158 en el momento de escribir esto- puede interesarse en una faceta pero no en las demás que pasan a ser «ruido», ocasionalmente merecedor de un «unfollow». Obviamente, no se trata de un caso único y esta conducta es bastante frecuente en muchos usuarios de Twitter.
¿No va siendo hora de que Twitter tenga canales? Del mismo modo que en un blog podemos separar los temas y alguien puede decidir cuáles son los temas que sigue y cuáles no ¿no sería conveniente que Twitter fuera separando tipos de contenidos en lugar de tener un único canal con una mezcla de temas difícilmente soportable?
Hoy, Twitter todavía sigue siendo un canal interesante para el buscador de trabajo. Que lo siga siendo en un futuro o que, simplemente, empiece a perder relevancia hasta su desaparición como ya les ha ocurrido a otras redes depende única y exclusivamente de Twitter.

Behavioral Economics: Nueva categoría en el blog…más allá de Recursos Humanos

En España, como casi siempre, vamos con retraso pero algunas de las principales Universidades americanas ya tienen Behavioral Economics en su curriculum. ¿Es una moda más? En mi opinión, no. Voy a tratar de explicar por qué y parte de la explicación tendré necesariamente que hacerla en primera persona:

Los que llevamos mucho tiempo trabajando en el área de Recursos Humanos siempre hemos visto que era una materia cajón-de-sastre donde lo mismo cabían técnicas para la planificación de plantillas o para definir una estrategia retributiva que un aliño de técnicas de comunicación, liderazgo, trabajo en equipo y motivación. No parece muy serio pero aún puede empeorar: Cuando alguien ha partido de definir Recursos Humanos como «lo que hace un Departamento de Recursos Humanos» puede haber añadido temas como la gestión de nóminas -100% trabajo administrativo por  mucho que le caiga encima a un Departamento de Recursos Humanos- y de puro milagro no han metido también «Servicios Generales», que es otra de las cosas que con frecuencia caen también en los Departamentos de Recursos Humanos.

No parece, por tanto, que se vea un criterio muy claro para definir qué es y qué no es Recursos Humanos. En mi opinión, Recursos Humanos debería ser sinónimo de Gestión de plantillas mientras que el resto de los temas entrarían en un capítulo de habilidades en el ámbito de la relación personal que no tienen relación alguna con la gestión de recursos humanos como disciplina separada sino, en todo caso, representarían una condición necesaria en cualquier puesto de tipo directivo sea cual sea su área funcional.

Sin embargo, aún con esta aclaración, Recursos Humanos se queda cojo y, quizás, algo viejo y no sólo por una nomenclatura con demasiadas resonancias contables sino por su enfoque: Recursos Humanos es tratado hoy como una función de soporte de negocio cuyas decisiones están condicionadas por cuál es el modelo de negocio y, como éste, tiene una perspectiva de búsqueda de la máxima eficiencia en la utilización de los recursos.

Desde hace ya varios años, hay autores que van apuntando en otra dirección: Desde el Management of the Absurd de Farson, recopilación de situaciones tan absurdas como reales, hasta el Freakonomics de Levitt, mostrando cómo puede haber coherencia en conductas aparentemente incoherentes y partiendo de principios económicos hasta el Predictably Irrational de Ariely mostrando cómo también existen las conductas irracionales, sin que irracional y aleatorio sean sinónimos, se ha recorrido todo un camino que no ha sido recogido por la función de Recursos Humanos como parte de su cuerpo de conocimiento.

La lucha por la eficiencia ha vaciado de significado muchos puestos de trabajo, hecho denunciado por Ariely y que yo mismo me he cansado de repetir tanto dentro como fuera del aula: El significado es, a la vez, el gran motivador y desmotivador y, probablemente, no se necesita mucho del aparataje de las diversas teorías de la motivación. El hecho clave es mucho más simple y es ése.

Gary Hamel en The Future of Management también nos invita a pensar si la función de recursos humanos ha de ser de soporte o tiene que estar en el diseño mismo de la organización. Hamel da ejemplos de organizaciones que funcionan con principios muy distintos de los estándares que se ven en un MBA o en una Escuela de Empresariales…y funcionan. Algo se está perdiendo por el camino.

Por otro lado -vuelvo a la referencia personal- hace años que trabajo en el área de factores humanos en organizaciones de alto riesgo y descubrí que la primera y principal pregunta a contestar ante cualquier evento es cui prodest? Naturalmente, no siempre hablamos de dinero sino que las formas de beneficiarse de una situación pueden ser tremendamente variadas y, con ello, volveríamos a otro terreno que no está suficientemente tratado en el ámbito de recursos humanos.

Algunas Universidades americanas han tratado de recoger todos esos puntos oscuros y agruparlos bajo el concepto de Behavioral Economics. Espero que en breve lo estemos haciendo también en España porque, si insistimos en ignorar las carencias de los modelos de recursos humanos al uso y no ampliamos la perspectiva a modelos organizativos distintos y a conductas aparente o realmente irracionales, nos quedaremos como el borracho que buscaba la llave perdida bajo una farola, no porque la hubiera perdido allí sino porque allí había luz.

Riesgo nuclear en Japón…y ahora ¿qué?

La peligrosa situación de la central o centrales nucleares japonesas tras el terremoto es toda una invitación para atacar a la energía nuclear. Sin duda, esa invitación será aceptada con entusiasmo por los muchos que, por distintos motivos, quieren sumarse a ese ataque. Antes de entrar en más consideraciones, una pregunta:

¿Alguien se ha preguntado qué ocurriría con Madrid si la presa de El Atazar soportase un terremoto de 8,9 grados?

Seguramente a nadie se le ocurriría que hay que prohibir las presas de grandes dimensiones sino, en su lugar, diríamos que es demencial construir presas de ese tamaño en zonas de riesgo sísmico.

¿Por qué en un caso la culpa la tendría la energía nuclear y en el otro el riesgo sísmico? Si intentamos mantener unos mínimos de ecuanimidad y no estamos cegados por otro tipo de motivaciones, tendríamos que llegar a idénticas conclusiones en un caso o en otro:

O el riesgo real es el sísmico o, si aceptamos que el riesgo nuclear es inaceptable por sus potenciales efectos, tendríamos que alcanzar idénticas conclusiones respecto de grandes presas cercanas a grandes ciudades, llámense El Atazar, Hoover o cualquier otra que podamos imaginar.

En realidad, el problema va más allá de una discusión que siempre resultará estéril porque siempre tiene posiciones políticas en su base y éstas llevan a aceptar o rechazar argumentos, no por sus propios méritos sino en función de que sirvan o no a esas posiciones políticas:

Cuando se hablaba del “milagro japonés” y se ponía como ejemplo a un país que era dependiente al 100% en lo que a necesidades energéticas se refiere, no se entraba en mucho detalle acerca de cómo se cubrían esas necesidades: Desde hace mucho, la energía es un factor clave para la competitividad de cualquier país y Japón, con un 100% de dependencia, no era ninguna excepción.

No tiene, por tanto, demasiado de extraño que Japón se llenase de centrales nucleares incluso en presencia de un serio riesgo sísmico. Afortunadamente, en esta ocasión tampoco ha ocurrido nada con el Shinkansen o “tren bala” japonés, ligeramente más lento que nuestro AVE: Son trenes de un tamaño descomunal y, en muchos puntos de la red, cada seis minutos está pasando uno. ¿Prohibimos también el Shinkansen en zonas sísmicas?

El riesgo sísmico, por otra parte, no es el único que existe. Cuando el huracán Katrina golpeó Nueva Orleans, hubo una desastrosa gestión por parte del gobierno americano de la época pero eso no nos puede hacer ignorar que una población construida parcialmente por debajo del nivel del río y que existe gracias a diques de contención que se mantenían en un estado cuestionable no es precisamente una garantía de que esto no fuera a ocurrir algún día. ¿Qué decir de los diques holandeses y el porqué del nombre de “Países Bajos”?

Por supuesto, tampoco podemos olvidar –y ahí pueda estar la raiz del problema- que el “milagro japonés” no se habría producido sin acceso a una fuente de energía barata y fiable, que Madrid podría tener un serio problema de suministro sin una gran presa en sus alrededores y que Holanda sería mucho más pequeña sin su sistema de diques.

Posiblemente haya muy buenas razones para evitar determinados riesgos –y la energía nuclear en una zona de alto riesgo sísmico puede ser uno de ellos- pero son muchas las situaciones en que riesgos de ese calibre e incluso superiores se están asumiendo con bastante inconsciencia. El texto de Perrow “Normal Accidents” adquiere hoy, casi 30 años después de su publicación inicial, una especial vigencia.