Categoría: Organizaciones
Tu quoque, Iberia, fili mi?
La reciente decisión anunciada por Iberia de introducir el Airbus A-330 muestra que algo importante ha cambiado allí:
Hace ya tiempo, Iberia era una compañía donde prevalecía el perfil técnico: La todopoderosa Dirección de Material y el poder entonces indiscutible de los pilotos permitía hacer bueno el reclamo publicitario de «Iberia; donde sólo el avión recibe más atenciones que usted».
Durante mucho tiempo, Iberia se ha resistido a introducir bimotores de largo alcance aunque, si somos más precisos, habría que decir que se ha resistido a introducir bimotores en vuelos transoceánicos: De hecho, Iberia está utilizando aviones de la familia 320 para ir a lugares ya tan lejanos como Malabo.
Las presiones comerciales, finalmente, han podido y además ya no existen esos contrapoderes que, para bien y para mal, antes representaban la Dirección de Material y la sección del SEPLA en Iberia:
Sin duda, es más barata la explotación de un avión con dos motores que la de uno con cuatro como el 340 que, hasta ahora, tenía la exclusiva de las rutas transoceánicas de Iberia; también, y puesto que aquí no hay ningún interés comercial, si intentamos decir toda la verdad, tendremos también que decir que el accidente más grave producido con un A-330 (caso AF-447) -si se confirman las hipótesis iniciales- no ha tenido que ver con el número de motores y habría afectado igualmente a un avión con cuatro motores.
Dicho todo esto, vuelvo a algunas preguntas básicas que he hecho bastantes veces y de la que nadie me ha dado una respuesta convincente: Los motores son cada vez más fiables y la autorización para vuelos transoceánicos se sustenta sobre esa fiabilidad:
- ¿Es igual de fiable un motor sobredimensionado cuando va trabajando con otro, igualmente sobredimensionado, que cuando ese motor sólo tiene que proveer toda la potencia para mantener en el aire a un avión?
- ¿Tenemos una muestra representativa de incidentes donde, tras al fallo de un motor, el otro queda en solitario como para autorizar esa situación por más de tres horas mientras se sobrevuela un océano?
Marketing de «hombre-anuncio» en la época Web 2.0
Es probable que todavía no se haya llegado a conocer toda la trascendencia de un modelo de Internet donde cada uno, en lugar de limitarse a escuchar, puede pasar a ser una fuente de contenidos y la eventual prueba de ello sería que aún hablamos mucho de Internet:
¿Alguien imagina comprar un periódico para encontrar que los artículos más leídos y a los que se dedica más espacio se refieren a técnicas de impresión, a las ventajas de la impresión digital, a la diferente visibilidad de las páginas pares o impares, a cómo hacer un buen titular, con qué tipo de letra y dónde colocarlo en la página, al uso de las columnas en edición…? Eso que no ocurre en la prensa porque es un sector maduro -algunos dirían «podrido» refiriéndose tanto a su capacidad actual para competir con otros medios como a otros asuntos- sí ocurre en Internet: El principal tema de conversación en Internet es…Internet.
La principal tarea de muchas empresas parece que está en manejar adecuadamente los parámetros SEO -si se prefiere, cómo engañar a los buscadores para aparecer en los primeros lugares- o en tener un sitio web atractivo y otros asuntos de parecido nivel. Todavía son muchos los que tratan de vestir lo mejor posible el escenario donde pretenden desarrollar su actuación y no se han enterado de que el público agradece un lugar calentito y cómodo dónde discutir pero ya no admite que nadie se apropie del escenario: Cuando alguien quiera decir algo, que se suba pero, a continuación, le piden que se una a la discusión y que no intente imponer los términos de ésta teniendo como todo argumento el que dispone de un megáfono.
Todas las triquiñuelas que puedan utilizarse en los ámbitos de posicionamiento son útiles cuando son realizadas por alguien con habilidad pero tienen corto recorrido; son el equivalente de alguien que utiliza hombres-anuncio y su concepto-clave de marketing es el de mejorar el cartel. El cartel podría estar bien pero no va a ser lo determinante: Cuando alguien, a la vista de todo el público, aborde al hombre-anuncio y le critique el funcionamiento del producto que anuncia o le sugiera una idea de mejora o le pregunte por una característica o le haga una reclamación, su capacidad para afrontar ese nuevo reto va a ser mucho más valiosa que todos los carteles del mundo.
Éste es un simple hecho del que parecen no darse cuenta muchos de los que dicen hacer Marketing para la Web 2.0: No hay púlpito ni escenario y, si lo hay, es de uso compartido y nadie puede apropiárselo. Quien de verdad quiera hacer Marketing en ese nuevo entorno, mejor que esté dispuesto a bajar al patio de butacas: Es ahí donde está la actuación de verdad.
«The Future of Management» de Gary Hamel: Lecciones para la Administración Publica y para grandes empresas
Gary Hamel ha vuelto a hacer un gran libro a la altura de su ya clásico Compitiendo por el futuro. El libro es una enmienda a la totalidad dirigida hacia las actuales prácticas de dirección de las organizaciones y muestra algunos ejemplos como Wholefoods, Gore y Google de empresas que funcionan con distintos modelos de dirección.
Durante unos cuantos años les he llevado la contraria a los principales autores en el ámbito de la motivación, señalando que la principal fuente de motivación o desmotivación tiene un nombre: Significado. Cuando alguien percibe que su trabajo es importante y que hay una diferencia clara y visible entre hacer las cosas bien y hacerlas mal, ha encontrado la principal fuente de motivación que puede existir; por el contrario, cuando percibe su papel como el de una pieza insignificante dentro de un mecanismo indiferente a lo que pueda hacer o dejar de hacer…ahí tenemos la fuente de desmotivación y, andando el tiempo, del burn-out.
Simple e intuitivo ¿verdad? Además explica cosas: Explica por qué en muchas pequeñas empresas las personas pueden tener una motivación más alta que en grandes corporaciones, explica por qué cuando se habla de la ineficiencia de la Administración Pública, sigue habiendo mucha gente que prefiere ser operada en la Seguridad Social y, si tiene un incendio en su casa, llamará a los bomberos con la seguridad de que su caso recibirá la atención debida. ¿No son funcionarios tanto el médico como el bombero? ¿Cómo se compagina esa bonita canción tan apreciada por crítica y público del funcionario vago con la disposición a ser operado o atendido por un funcionario, incluso en presencia de otras opciones?
Muy sencillo: Tanto el médico como el bombero tienen la suerte de estar entre los pocos puestos que, por su naturaleza, tienen un acceso directo al valor de su contribución. Son puestos cuyos ocupantes pueden producir una diferencia visible para otros pero también para ellos. Naturalmente, la pregunta que sigue es: Si la percepción del significado de nuestras propias acciones puede hacer la diferencia entre motivación y desmotivación ¿por qué no procuramos diseñar organizaciones donde todos los puestos permitan que sus ocupantes observen en qué forma sus acciones son relevantes? Ésa es la precisamente la pregunta a la que trata de responder Gary Hamel.
Modas como el empowerment no funcionan por la sencilla razón de que, para empower a algunos hay que disempower a otros y es bastante dudoso que éstos se dejen: Hamel señala cómo es realmente difícil copiar la capacidad de innovación en management y cómo durante muchos años los principales fabricantes norteamericanos del automóvil han estado observando a Toyota sin que hayan sido capaces de reproducir sus resultados. No era tan difícil; simplemente se han quedado con lo anecdótico y han hecho bueno el dicho de «cuando el sabio apunta al cielo, el tonto mira al dedo».
Puede decirse que hay tres grandes revoluciones, la última aún por consolidarse, en lo que se refiere al management: La primera vino de la mano de Frederick Taylor y su estricta separación entre planificación y ejecución; la segunda aparecería asociada a los sistemas de información y vino a profundizar en los efectos de la primera dando lugar a un nuevo tipo de taylorismo. Los sistemas de información rebajaron espectacularmente el coste de hacer disponible la información en distintos lugares y, con ello, rebajaron el coste de control facilitando una nueva centralización en la cúpula organizativa. La tercera revolución está viniendo de la mano de algunas organizaciones avanzadas y, como señala Hamel, está tomando como paradigma el funcionamiento de Internet.
Internet, en su versión web 2.0 ha introducido un cambio fundamental: No hay una división clara entre los que emiten y reciben información, división que sí se producía en la anterior configuración y que venía a reproducir un modelo clásico de organización. La web 2.0 dota a todos de voz y es su capacidad para ser escuchados la que define las posiciones de liderazgo; cierto que eso puede haber traído como subproducto indeseable una preocupación exagerada por los rankings y por las formas de engañar a los buscadores para situarse más arriba pero el principio permanece: Todo el mundo tiene una voz y una oportunidad para ser escuchado; el oscurantismo y la retención de información como fuente de poder no funcionan.
Las organizaciones analizadas por Hamel se basan en núcleos autónomos con una gran capacidad para decidir, con toda la información necesaria para tomar las decisiones y con unos indicadores de rendimiento muy claros tanto propios como comparados. Además de los núcleos formales existen otros informales y es de éstos de los que sale toda la capacidad de experimentación y de innovación de las empresas; de hecho el goretex salió de la observación por parte de Bill Gore de que Dupont no estaba aprovechando debidamente la capacidad de innovación que había en los miembros de la organización; más tarde, una vez puesta en marcha su propia empresa, aplicaría su conocimiento a la fabricación de un producto en principio tan ajeno a su mercado como las cuerdas de guitarra.
Ejemplos sumamente interesantes todos ellos y un mensaje duro: Sabemos qué es lo que funciona y sabemos qué es lo que no funciona; sin embargo, lo que no funciona aporta tranquilidad a aquéllos que tienen posibilidad de cambiarlo porque respeta su statu quo y su autoridad no es discutible. ¿Se pierden por el camino motivación y capacidad de innovación? Sin duda alguna; son daños colaterales que se llevan sufriendo tanto tiempo que forman parte del paisaje corporativo.
Gestión de recursos humanos en entorno web 2.0
¿Tiene futuro la gestión de recursos humanos como área funcional separada? Probablemente sí pero es posible que necesite una reconversión que deje pequeña a la de la minería del carbón, al menos en lo que se refiere a las áreas de selección y reclutamiento.
Alguna vez en el aula he mencionado que la funcion que define a una empresa es la de recursos humanos y puedo decir que no se trata de una broma ni que esto significa que sea la función más importante. La explicación es mucho más simple:
Un trabajador por cuenta propia tiene todas las funciones de una empresa en embrión pero los problemas específicos de recursos humanos le surgen cuando necesita contratar a alguien, aunque se trate de un taxista que necesita a alguien para que el coche esté más horas en la calle:
- ¿A quién selecciono y cómo?
- ¿Dónde lo busco?
- ¿Cuánto debo pagar?
- ¿Cómo sé si lo está haciendo bien o mal?
- ¿Me interesa una vinculación a largo plazo o es temporal?
- ¿Qué puedo ofrecer para conseguir el tipo de vinculación que me interesa?
- ¿Cómo incentivo para que se consigan los resultados que me interesan?
Todas estas preguntas, que se las puede hacer nuestro modesto taxista cuando está contratando a alguien, son la esencia de la gestión de recursos humanos y sólo surgen cuando nosotros mismos ya no podemos realizar el trabajo: Nos hemos convertido en empresa -real, aunque formalmente existan figuras jurídicas que no dan cuenta de este hecho- y, con ello, ha aparecido la gestión de recursos humanos.
Cuando alguien quiere enfatizar el papel de Recursos Humanos como área donde se prestan servicios internos a la empresa, suele olvidarse interesadamente o no que también tiene la función básica de mantener la disciplina interna y que, por medio de esa disciplina, la empresa tenga un comportamiento homogéneo en su relación con las personas sin convertirse las distintas áreas funcionales en reinos de taifas. No puede considerarse propiamente ésta una función «de servicio» sino de fiscalización y, desde luego, es necesaria.
En la práctica, sin embargo, Recursos Humanos se ha hecho fuerte a veces mediante formas de actuación que tienen poco que ver con las funciones anteriores: En muchas empresas, se ha convertido en un centralizador de información sobre salarios y sobre quién es quién tanto dentro como fuera de la empresa. Esta fuente de poder -la exclusividad en el acceso a la información- es la que ha quedado cercenada gracias a la aparición de la web 2.0. Cualquiera, no sólo alguien de Recursos Humanos, puede tener información precisa sobre quién es quién, su historial, qué dice en los foros profesionales en que pueda participar, cuáles son sus intereses tanto profesionales como extraprofesionales, conseguir referencias…el proceso de reclutamiento no es ya una exclusiva de Recursos Humanos sino que cualquiera puede buscar, identificar y establecer contacto con las personas que le interesan.
Recursos Humanos sigue teniendo mucho que hacer en el ámbito de la organización interna y del mantenimiento de coherencia en las prácticas organizativas en relación con el trato de las personas, seguirá siendo quien utilice herramientas técnicas específicas tanto en las definiciones de puestos como de trayectorias profesionales como de estructuras salariales. Sin embargo, en todo lo relativo a reclutamiento y selección, sus decisiones estarán mucho más sujetas a escrutinio externo ya que, gracias a la web 2.0, ha perdido la exclusividad en la información. Cualquier puede, a coste cero, iniciar un proceso de reclutamiento o incluso ir más allá y hacer algunos tanteos a potenciales candidatos.
Para el candidato, por idénticos motivos, Recursos Humanos perderá importancia ya que no será su referencia forzosa y podrá acceder directamente a las personas que le interesan en su área funcional. El papel de Recursos Humanos en la web 1.0 no se había modificado con respecto a la situación anterior a Internet ya que, simplemente, se había amplificado la potencia de salida de algunas prácticas gracias, por ejemplo, a la existencia de los portales de empleo. Sin embargo, la información seguía igualmente centralizada.
La transformación que nos convierte a todos, a la vez, en transmisores y receptores de información relativa a personas es la que obliga a un cambio fundamental tanto en el papel de Recursos Humanos como en su valoración por parte de candidatos externos. Quizás estamos ya en un momento en que el hecho de que un candidato envíe un curriculum a Recursos Humanos en lugar de buscar vías alternativas es ya una prueba de que ese candidato puede estar perdiendo el tren. Las cosas van a otra velocidad y tiene ya otras alternativas disponibles. El candidato se preguntará «¿Por qué no usarlas?» y Recursos Humanos, por tanto, deberá revisar cuidadosamente su propuesta de valor. La exclusividad en el acceso a la información no vale como respuesta.
Los 8 fallos más comunes del nuevo emprendedor
Después de haber ejercido como consultor en muchos proyectos de creación de empresa, unos «de papel» entendidos como un ejercicio académico de fin de Master y otros de verdad con dinero encima de la mesa, creo que puedo llegar a hacer una síntesis de cuáles son los errores más comunes que se cometen:
- No tener una estimación de la cifra de ventas: Cualquiera podría decir que mientras no comencemos no hay manera de saberlo; sin embargo, todos los recursos necesarios para el inicio del proyecto los vamos a poner en marcha para ser capaces de atender un volumen de operaciones. Si no tenemos esa estimación ¿por dónde empezamos? Nota de tranquilidad: Un proyecto bien planteado tiene que ser capaz de aguantar un error del 100% al alza o 50% a la baja sin hundirse. Cambiaría el momento en que se alcanza el breakeven pero, si se han tomado precauciones básicas en la política de inversiones, tiene que aguantar.
- No saber por qué se hunde una empresa: Una empresa, especialmente una PYME, no se va a hundir porque los valores del ROI, del VAN o del TIR sean inferiores a lo esperado ni porque, analizado el modelo de cinco fuerzas de Porter, encontrásemos una configuración no favorable: Se va a hundir porque un buen día abrirán el cajón del dinero y no hay con qué pagar la luz o la nómina.
- No contemplar el periodo de «travesía en el desierto»: Cuando se pone en marcha una empresa, hasta que alcanza su plena operatividad transcurre un tiempo en el que se gasta dinero pero no entra. Al calcular las necesidades de financiación, hay que incluir la cantidad necesaria para mantener viva la empresa hasta que tenga capacidad para sostenerse por sí misma con sus resultados.
- Contar con subvenciones para la puesta en marcha: En muchos casos, las subvenciones tienen un componente discrecional pero, incluso cuando no lo tengan, el emprendedor se puede tropezar con las crisis de liquidez y los periodos de pago de la Administración Pública. Mejor no poner en marcha una empresa si la subvención se necesita para pagar la nómina del mes.
- No separar la condición de socio de la condición de trabajador de la empresa: Es muy común que, si una empresa se empieza entre dos socios vayan al 50%, si se empieza entre 3 tengan un tercio cada uno y así sucesivamente. Hasta ahí el problema no es grave; el problema aparece cuando todos los socios se asignan un sueldo igual e insisten en ser «iguales» en todo. Inevitablemente habrá un socio que entienda que está poniendo más y quiere que eso se reconozca por los demás económicamente. Solución: Como socios, en función de su participación; como trabajadores, en función de su trabajo. Mezclar las dos cosas es garantía de conflicto seguro.
- Falta de realismo en los plazos: Cuando la puesta en marcha de la empresa requiere como elementos previos construcción, instalaciones, desarrollo de software u otros, es muy común que los plazos vayan mucho más allá de las estimaciones con el consiguiente efecto sobre la caja. Solución: Plazos realistas y penalizaciones sobre incumplimientos.
- No evaluar adecuadamente las capacidades técnicas necesarias: En ocasiones se puede necesitar un especialista muy cualificado pero no tener el suficiente dinero para pagarlo y conformarse con otro que no da el perfil. Solución: Buscar a la persona necesaria y, lo que no se puede pagar en dinero, ofrecerlo en participación en la empresa.
- No evaluar adecuadamente las capacidades de gestión: El apartado «gestión» es mucho menos transparente que el relativo a las capacidades técnicas e implica un conjunto de elementos de tipo interpersonal, de ser capaz de evaluar la situación en su conjunto y de coordinar una serie de recursos de diferente naturaleza. Precisamente ese carácter difuso hace que muchas veces no sea evaluado este punto por el emprendedor, especialmente cuando lo que tiene que hacer es una autoevaluación. Solución: Pregúntese si su experiencia pasada le cualifica de alguna forma para la nueva aventura, por qué e incluso qué cosas de esa experiencia tiene que desaprender lo antes posible.
Operadoras telefónicas e infidelización de clientes o políticas comerciales absurdas
Después de varios años con Telefónica y con un consumo de telefonía móvil bastante alto, decido que voy a cambiar de terminal: Contando con la antigüedad, el sistema de puntos, la zona azul de compromiso a dos años, la bendición de Su Santidad el Papa, etc. son…240 euros el terminal por el que quería cambiar.
Voy a Vodafone y conseguir ese mismo terminal haciendo portabilidad del número me cuesta…49 euros y la cuota ligeramente más baja. Miro en Telefónica de nuevo y encuentro que, si se trata de una portabilidad…¡¡¡Telefónica está regalando el terminal por el que me quería cobrar 240 euros!!!
Naturalmente, tramito la portabilidad. Cuando finalice el periodo de compromiso con Vodafone, si quiero cambiar de terminal de nuevo, me volveré con Telefónica. ¡Viva el concepto de fidelización del cliente!
Google y la torre de Babel
La última innovación de Google consiste en la posibilidad de utilizar el teléfono móvil como intérprete, es decir, ha llevado su traductor al lenguaje hablado.
La aventura no es fácil y habrá que ver si realmente funciona como promete. El traductor de lenguaje escrito tiene un funcionamiento muy digno e incluso una prestación tan interesante como es el reconocimiento automático de idioma.
Como anécdota, durante bastante tiempo he hecho creer a una persona que habla ruso como idioma nativo que yo hablaba ruso. El sistema era muy sencillo: Un texto redactado de la forma más sencilla posible era traducido al ruso y el texto resultante puesto en un mensaje de correo electrónico.
Cuando recibía la respuesta en ruso, hacía el proceso inverso para saber qué era lo que me contestaban y, de nuevo, contestaba en ruso. Si la persona a que me refiero lee este post, se enterará de que no tengo ni idea de ruso pero durante un tiempo muy razonable he podido mantener el engaño.
¿Será capaz Google de llevar esta posibilidad al lenguaje hablado?
¿Llegará un momento en que, en lugar de un MP3, llevaremos un teléfono de Google con los auriculares puestos para entender a todos los que nos rodean, hablen en el idioma que hablen? La conjunción del reconocimiento de voz y el reconocimiento automático de idioma así parecen prometerlo.
Habrá que verlo. El lenguaje escrito ya tiene sus dificultades en el sentido de que muchas palabras exigen una interpretación contextual; el lenguaje hablado añade sus propias dificultades derivadas del habla individual y de que parte de la comprensión del lenguaje proviene de que se oye lo que ya se está esperando oir.
Hawkins, en su magnífico libro On Intelligence , interpretó el hecho anómalo de que en las áreas sensoriales del cerebro hay tantas fibras salientes como entrantes o, dicho de otra forma, estas áreas no sólo reciben información de los órganos sensoriales externos sino del interior del cerebro. La interpretación que Hawkins hacía de este hecho está en que, gracias a esa construcción, podemos anticipar lo que viene y que esto es uno de los rasgos distintivos de la inteligencia.
La traducción en tiempo real del lenguaje hablado exige esa capacidad de anticipación salvo que, en lugar de una traducción simultánea, sea una traducción sucesiva. En este caso, todavía habría bastante complicación derivada de la capacidad para reconocer las variantes individuales del habla; si, además, la traducción es simultánea, la cosa es mucho más difícil.
Hay que estar atentos para ver cómo evoluciona el nuevo invento de Google: Prometedor pero muy difícil.
Estupidez aeroportuaria
En mitad del viaje de Boston a Madrid tenía el firme propósito de recomendar que NUNCA se volase con la aerolínea portuguesa SATA ni que se comprasen los billetes con Viajes Barceló. Creo que la recomendación hay que extenderla más:
Lo único bueno que tiene SATA es la proverbial amabilidad portuguesa. Lo malo: Todo lo demás; no sólo aviones viejos, asientos estrechos y servicios mínimos -incluyendo ausencia de películas y de fingers en los aeropuertos- sino escala forzosa en las Azores en la que hay que desembarcar y, en el vuelo de ida, pasar además el control específico para Estados Unidos.
Sin embargo, a la vuelta nos hemos encontrado con la estupidez en estado puro en la vecina Lisboa: Bajar del avión de SATA para subirse a uno de TAP en dirección a Madrid exige como trámite previo pasar un exhaustivo control de seguridad donde ya no basta con abrir los ordenadores sino que todo elemento que lleve algo de electrónica es objeto de sospecha.
Llegados aquí, solo cabe preguntarse por qué tal estupidez cuando acabamos de bajar de un avión y hemos pasado todos los controles imaginables y también nos podemos preguntar si la próxima vez que otro estafador nos ofrezca un vuelo con una escala en Lisboa no convendrá decirle «No, gracias».
Controladores aéreos
El pasado viernes los controladores aéreos en España se pasaron tres pueblos. Podemos vestirlo como queramos y acusar a quién queramos, incluso en algunas cosas con razón, pero ésa es una realidad sobre la que parece que se quieren extender cortinas de humo.
Si se quiere, pueden tener razón en lo que se refiere al agravio comparativo. No hace tanto tiempo que hemos tenido una huelga general cuya fecha fue pactada entre los huelguistas y el gobierno para no hacer el feo en la presidencia europea. Nunca se ha sabido que ningún gobierno, y menos el actual, haya extremado la contundencia con los piquetes «informativos» a pesar de que ha habido incluso videos sobre el carácter de la «información». Se ha reclamado muchas veces que se pusiera en marcha la ley de huelga pero, en lugar de eso, a unos se les ha dejado que tomen la calle como si fuera su cortijo, amenazando y destrozando lo que hiciera falta y a otros se les ha mandado el ejército. Se trata de una forma muy distinta a los controladores y a los «compañeros del metal».
Los argumentos que se utilizan contra las privatizaciones son viejos y ya se han oído demasiadas veces antes. En primer lugar, una empresa española compró aeropuertos en Inglaterra y nadie le puso ningún problema. ¿Por qué habría que poner problemas en España porque hubiera un inversor extranjero que decidira comprar un aeropuerto? Cuando se privatizaron empresas como Telefónica se decían cosas, que se vuelven a repetir ahora, como «se privatizan las empresas rentables» olvidando que eran rentables porque tenían mercados en monopolio y, con ese derecho de pernada, es difícil no ser rentable: Se decide cuánto dinero se va a gastar, cuánto se quiere ganar y se establece un precio que, se quiera o no, va a haber que pagar. Realmente habría que ser muy torpe para que en esas condiciones algo no fuera rentable.
Aplíquese el cuento a AENA y encontraremos que el sistema aeroportuario español está sostenido realmente por tres aeropuertos; a lo mejor había que preguntase si el sistema en su conjunto tiene sentido y si no se debería decir que cada palo aguante su vela porque debajo del concepto de «interés estratégico» hay a menudo tocomochos y paleteríos del tipo «si éste tiene aeropuerto ¿cómo no voy a tenerlo yo?» aunque tenga tres vuelos al día. Pocas veces un político se ha atrevido a algo como lo que hizo la muy criticada Magdalena Álvarez quien, cuando le reclamaron un aeropuerto en Jaen, se limitó a cambiar el rótulo del aeropuerto de Granada para que pusiera Granada y Jaen. Genio y figura.
¿Quién paga por un aeropuerto inútil puesto en marcha por el capricho del político de turno? Cuando se puso en marcha el primer AVE de Madrid a Sevilla, recuerdo que un amigo me decía que habíamos tenido la suerte de que el presidente del Gobierno no fuera de Zamora porque, si hubiera sido así, habríamos tenido AVE Madrid-Zamora…¿es por eso que tenemos aeropuerto en León? Es un mero ejemplo que se podía multiplicar a multitud de aeropuertos absurdos y onerosos.
Aquí se nos han juntado dos cosas: Por un lado, presentar a los controladores como privilegiados y sacudirles fuerte; en un entorno que ronda los cinco millones de parados es algo que vende muy bien entre el colectivo sensible a las acciones de cara a la galería y tenemos sobrados indicios para suponer que es muy amplio. Por otro lado, los controladores se nos están presentando como víctimas y, al margen de la salvajada del viernes, disfrutan de unos privilegios pocos comunes, privilegios de que otros colectivos han disfrutado antes y siempre han defendido con uñas y dientes intentando distraer la atención:
Tomemos por ejemplo los farmacéuticos: Tenían un curioso sistema por el cual alguien, que ya tenía una farmacia, podía solicitar otra para, después, renunciar a ella y, de esta forma, garantizarse una escasez artificial. Aunque muchos de los privilegios les han desaparecido, a lo mejor alguien se pregunta por qué un sitio como El Corte Inglés no tiene farmacia y la respuesta es muy sencilla: Porque todavía han conseguido mantener la norma de que la farmacia tiene que estar a nombre de un farmacéutico, es decir, una persona física y de esta manera se impide que puedan entrar empresas que tengan cadenas de farmacias como ocurre en otros países.
Los pilotos, algunos de los cuales están tomando posiciones de solidaridad con los controladores, se encontraban hace años en una situación parecida. Cuando el 100% de los pilotos provenía del ejército y una licencia conseguida en el extranjero era papel mojado, estaba claro que se había creado una situación de escasez artificial. La aparición de la ENA en Salamanca vendría a corregir parcialmente el problema y, en este momento, defienden sus intereses como cualquier otro colectivo aunque, eso sí, al menos hay que agradecerles que no ejerzan como correa de transmisión de intereses políticos.
Los controladores se quejan de lo mucho que trabajan y de la cantidad de horas extras que hacen y cualquiera puede razonablemente pensar que eso significa que se necesitan más controladores. Fórmense o contrátense controladores formados. ¿No es así? Pues no; no es así. Mientras AENA mantenga la exclusiva de la operación de aeropuertos y de tráfico aéreo, el número de controladores que entran puede ser pactado de forma que se cree esa situación de escasez artificial que ya hemos conocido en otros casos y de lugar a las horas extras y a las fortunas pagadas por ellas. De ahí que cuando se habla de privatizar es como mentar al diablo.
Estos días se están denunciando corruptelas en AENA, que puede haberlas como en tantos otros sitios. No en vano, en los últimos años España cayó en picado en los índices de transparencia aunque este último año recuperó un puesto en el ranking; se está hablando también de despilfarro -lo hay, sobre todo en la puesta en marcha de aeropuertos absurdos- y de que el sueldo de los controladores no lo pagan los ciudadanos, afirmación que está en la misma línea de «el dinero público no es de nadie» de Carmen Calvo. Ya me contarán quién paga las tasas aeroportuarias que muchas compañías aéreas hacen visibles sacándolas del precio del billete como concepto aparte. Puede haber corrupción, hay despilfarro, hay populismo y ganas de utilizar a los controladores como baza política para ganar parte de la imagen que se pierde a cada segundo que pasa. Todo eso es verdad pero, señores, ninguna de todas esas cosas puede tapar dos cosas que también son verdad:
- Lo del viernes fue una salvajada que no se puede admitir.
- Los controladores tienen una situación de privilegio que se sustenta sobre un monopolio.
Mercadona en Harvard
Hace sólo unos pocos días se presentaba públicamente el caso Mercadona realizado por Harvard. Espero que pronto se traduzca al español y, si se precisa, aquí hay un voluntario disponible y no por generosidad sino por el interés de poder utilizarlo en España lo antes posible.
El caso presenta un panorama bastante realista sobre el funcionamiento de Mercadona desde su inicio y, como ocurre con frecuencia, concluye con una pregunta que no es lo más interesante del caso. Cierto que deja en evidencia algún fallo en la construcción del sistema de incentivos y que pone a prueba los principios de sus máximos directivos pero tiene muchas otras cosas, relativas a la planificación de plantillas, a la mejora de procesos y a cómo es utilizada la inteligencia de las personas que están en contacto con el cliente en ese esfuerzo de mejora.
Es cierto que Mercadona tiene algunos elementos que no comparte con todo el sector de distribución y que pueden permitirle garantizar la estabilidad laboral. Una vez que la inestabilidad ha dejado de formar parte del diseño organizativo, como ocurre en la mayoría de las grandes empresas del sector, esto permite asumir mayores costes en el área de formación y tener personas más expertas. Sin embargo, no hay secreto o, para decirlo con más exactitud, el secreto está a la vista de todos: Cuando alguien se dedica a artículos de consumo diario, como alimentación y limpieza, está poco sujeto a la estacionalidad y le resulta más fácil garantizar la estabilidad laboral que si funciona por campañas: Navidad, temporada de libros de texto y otras y tiene que recurrir a personal temporal que, una vez finalizada la campaña, desaparece de la organización.
La comparación de Mercadona con otras empresas como Carrefour o como Hipercor no es correcta, salvo que expresamente se restrinja a tiendas del tipo Carrefour Express, Opencor u otras de perfiles muy similares al de Mercadona en el sentido de estar poco sujetas al fenómeno de estacionalidad en las ventas. La autora trata de mostrar en el caso cómo la práctica de Mercadona de utilizar la inteligencia procedente del lugar más cercano al cliente funciona y, por extensión, que un trato digno a las personas es un factor clave para conseguir una posición de rentabilidad sostenida en el tiempo.
Nada me gustaría más que poder estar de acuerdo al 100% con el planteamiento de que ética -¿decencia?- y rentabilidad van siempre de la mano pero los hechos nos muestran que una afirmación de tal tipo tiene que llevar tantas matizaciones y tantas cautelas que, al final, como afirmación general queda bastante descafeinada.
El caso muestra como muchas ideas nacidas de la base de la pirámide generan rentabilidad y en un lugar donde el compromiso mutuo empresa-trabajador no exista o donde el conocimiento y experiencia del trabajador no permitan el nacimiento de ideas útiles ese fenómeno no se va a producir. De acuerdo; es difícilmente discutible pero el que opta por una línea de mínimo coste mediante la reducción salarial y la conversión de costes fijos en costes variables a costa de la estabilidad laboral no sabe qué se está perdiendo -las ideas no aparecidas son costes de oportunidad- pero sí que se está ganando en forma de reducción inmediata de los costes.
De hecho, puede encontrarse alguna conocida cadena de supermercados dirigida a conseguir la máxima reducción posible de precios y no tiene, ni de lejos, la política de recursos humanos de Mercadona sin que, que se sepa, los números le estén diciendo que su política no funciona. Si el cliente busca bajo precio y prefiere no mirar demasiado a los procedimientos utilizados para conseguirlo, encontrará alternativas más baratas que Mercadona y la máxima de que un tratamiento correcto de las personas siempre es rentable no funcionará. Lamentable pero cierto.
Quizás en otros mercados se esté asumiendo un riesgo por un tratamiento indigno de las personas. Siempre me ha gustado comparar el distinto tratamiento de las personas entre distintas compañías aéreas low-cost mostrándose cómo algunas muy conocidas por su maltrato de las personas consiguen, a pesar de todo, un excelente resultado económico gracias a muchos consumidores que sólo miran el extracto de su tarjeta de crédito. Sin embargo, siempre ha habido una pregunta abierta: ¿Qué ocurrirá el día en que una de estas compañías tenga un accidente grave? Probablemente todas las malas prácticas en los terrenos de formación, presión sobre sus trabajadores, mantenimiento y muchas otras emergerán y es posible que la existencia misma de la compañía quede seriamente comprometida.
En esas condiciones podemos preguntar si realmente es rentable maltratar a las personas a pesar de los resultados actuales que nos dirían que sí. Si el componente de riesgo no existe, como puede ocurrir en el sector de distribución, la pregunta pierde sentido y todo se reduce al coste de oportunidad, poco visible y que, siguiendo la célebre falacia de McNamara…lo que no se puede contar no existe y esto es lo que hace difícil suscribir al 100% el principio de que el trato digno es siempre rentable. Ojalá.
Factor Humano 
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