Categoría: Organizaciones
¿Quién gestiona Recursos Humanos?
Comenzaré por algo que he repetido muchas veces en el aula y que parece una idea aún no compartida o no comprendida por muchos: La función de Recursos Humanos es la que define una empresa. Un autónomo ya tiene, aunque sea en embrión, una función financiera, una función de producción, una función de márketing, etc. Sin embargo, sólo cuando se plantea que necesita a alguien más, aparecen los problemas propios de recursos humanos: ¿Cuánto debo pagar? ¿Cómo establezco las condiciones de trabajo? ¿Cómo sé si trabaja bien o no? ¿Puedo confiar en esta persona para el desarrollo futuro o sólo para las tareas a mano actualmente?…es decir, las preguntas típicas a las que ha de responder una gestión de recursos humanos.
Sin embargo, una cosa es la función y otra cosa muy distinta es el órgano. El hecho de que se planteen las preguntas anteriores difícilmente puede significar que la primera persona a la que vayamos a contratar sea un director de recursos humanos para que nos las resuelva. No; estas preguntas forman parte de la vida del empresario o del alto directivo y sólo necesitará al especialista en recursos humanos cuando aparezcan preguntas nuevas relacionadas con la organización interna o cuando las anteriores se vayan haciendo más difíciles de responder a medida que el entorno se va haciendo más complejo.
Pensar que es una Dirección de Recursos Humanos quien gestiona a las personas puede ser bastante ilusorio sin que eso signifique que tal Dirección no tenga papel alguno: Quizás uno de los papeles más importantes es el de conseguir que la empresa se comporte como tal en lugar de degenerar en un conjunto de reinos de taifas. Por ejemplo, las personas trabajan para la empresa y no son una propiedad de su jefe, de forma que éste pueda decidir sin limitación alguna temas como retribuciones o limitar la carrera profesional en función de los intereses del área bajo su control; los instrumentos han de ser, en la medida de lo posible, compartidos y, si en algún caso no lo son, esto también ha de responder a criterios claros y válidos para el conjunto de la empresa y no a una exhibición de poder de una persona concreta. La información especializada sobre quién es quién, dentro y fuera de la empresa, trayectorias posibles, comportamiento actual, mercados salariales, medios de reclutamiento, proveedores disponibles, etc. forma también parte de las cosas que un órgano especializado ha de mantener.
La necesidad de visión empresarial global que conllevan todas estas funciones implica que el mejor Director de Recursos Humanos es el Director General y, cuando éste no tiene la posibilidad física de mantener toda la información necesaria para la toma de decisiones en este ámbito, debe tener a alguien muy cerca que se encargue de ello y le asesore sobre la mejor forma de hacerlo o lo haga él mismo por delegación. Sin embargo, quienes realmente gestionarán recursos humanos seguirán siendo los directivos de línea con el apoyo, o con la estaca cuando así se requiera, del especialista de la función.
La emergencia de la web 2.0 ha sido vista por algunos como una amenaza y para otros como una oportunidad pero, en realidad, no cambia los parámetros básicos salvo que algo se estuviera haciendo bastante mal. Un especialista o un departamento de Recursos Humanos tiene que manejar información pero, salvo que haya motivos de confidencialidad que así lo aconsejen, la información manejada no tiene por qué ser secreta. La Web 2.0 multiplica los puntos de acceso y hace que los directivos de línea y los candidatos puedan tomar contacto directo pero esto no significa un «puenteo» ni un vaciado de la función de Recursos Humanos salvo que alguien haya pretendido justificar su posición mediante el acaparamiento y la reserva de información que no tiene motivos para permanecer oculta.
La web 2.0 no es una amenaza para el especialista en Recursos Humanos porque no va a arrebatarle un papel que nunca ha realizado. Su papel es otro y éste queda facilitado por las nuevas posibilidades que le aparecen tanto en el ámbito de reclutamiento http://www.youtube.com/watch?v=E2dMmdewRxE como en el contacto y la observación en vivo de candidatos. Cosa distinta es que renuncie a hacer uso de esas posibilidades y haya otros en su misma empresa que, al hacerlo, dejen en evidencia una posición abúlica.
El director de Recursos Humanos no gestiona sino que canaliza la gestión por parte de otros. Al fin y al cabo, no es una posición tan extraña. En este mismo blog pueden encontrarse con el título común de «Servicios inservibles» unos cuantos casos reales de empresas muy conocidas que, seguramente, harían que un director de Marketing de esas mismas empresas diera un salto en su silla…sin embargo, ahí están porque la persona a cargo de una función, en contra de lo que diga la tarjeta, suele tener un control muy limitado sobre aquéllo en lo que se supone que es el máximo responsable.
¿Por qué se producen accidentes?
Ayer tuve ocasión de asistir a la lectura de una tesis doctoral en el M.I.T. Dado el nivel de exigencia del centro, estaba sólida y brillantemente planteada, con un buen aparataje de modelos dinámicos, etc. Sin embargo, se podían haber hecho algunas preguntas venenosas que, por supuesto, me cuidé mucho de hacer. En particular, hay dos preguntas que me inquietan cada vez que veo un buen modelo de análisis y el presentado lo era; otra cosa es que sea necesariamente el mejor como, inevitablemente, tiene que vender la persona que presenta la tesis e incluso se puede pensar si TIENE que ser el mejor o el problema está en otro sitio.
Empiezo por las preguntas venenosas, ésas que no hice pero que están muy presentes cuando buscamos mejorar cómo aprender de los accidentes:
- Un modelo de análisis aplicado después de producido un accidente lo tiene fácil: Sabe dónde había que mirar y todo lo que tiene que preparar es un guión verosímil. ¿Se podría aplicar el modelo a un accidente aún no ocurrido pero que se pueda anticipar?
- ¿Por qué, después del 11-S, contrataron a guionistas de Hollywood para que les ayudaran a imaginar posibles blancos de ataques? ¿No habría bastado con académicos brillantes dotados de un buen modelo de análisis?
Servicios inservibles: Barceló Viajes
Juzgue cada cual:
RECLAMACIÓN ORIGINAL
Estimados Sres.:
Con fecha del pasado 21 de julio, volamos tres personas de Madrid a Boston en un vuelo adquirido a través de Viajes Barceló que se anunciaba con una escala en Lisboa de cinco horas. Los localizadores correspondientes son ….. y ….. y tenemos fijado el regreso para el próximo 2o de diciembre.
El viaje no fue en absoluto de acuerdo con la información facilitada por Barceló (1 escala de 5 horas en Lisboa) sin que tampoco se produjera ningún evento no planificado o, en otras palabras, se trataba de un viaje que llevaba aparejados una serie de elementos suficientemente importantes para haber preferido otra opción y no avisados por Barceló. Tales elementos son los siguientes:
1. No existe acuerdo entre las dos aerolíneas que hacían los dos tramos del viaje por lo que salimos de Madrid sin tarjeta de embarque para Boston.
2. SATA no tiene mostradores dentro de la zona de seguridad del aeropuerto de Lisboa. Esto obliga a salir al exterior y volver a pasar el control de seguridad que ya se había pasado en Madrid.
3. SATA no da las tarjetas de embarque hasta dos horas antes de la salida del vuelo por lo que la única alternativa es esperar tres horas en un lugar bastante reducido a que abran los mostradores de facturación correspondientes.
4. SATA tiene su base en las Azores por lo que se introduce de oficio una escala que no se había anunciado.
5. La escala en las Azores no es meramente técnica sino que se obliga a desembarcar a todo el pasaje para, a continuación, pasar un control de pasaportes, salir de la zona de seguridad y DE NUEVO pasar el control de seguridad con los añadidos en esta ocasión de los vuelos a Estados Unidos.
Creo que la lista de despropósitos no informados y que no responden a ninguna contingencia sino que son el resultado de cómo está planificado este vuelo es suficiente para exigirle a Barceló que informe previamente y, si no lo ha hecho –y no lo ha hecho- entiendo que, como mínimo, es exigible que se realice el correspondiente cambio de vuelo para el regreso, previsto para el 20 de diciembre. Puesto que Barceló ofreció un vuelo con una escala, entiendo que los pasajeros víctimas de esta mala información y peor organización tenemos derecho a exigir exactamente eso: Un vuelo con una escala y sin añadidos como los explicados más arriba.
Gracias por su atención y espero sus noticias.
RESPUESTA DE BARCELÓ
Estimado Sr. Sánchez-Alarcos:
Gracias por tomarse la molestia de hacernos llegar su queja.
Procedo a contestar en azul a todos los comentarios que nos remite:
1. No existe acuerdo entre las dos aerolíneas que hacían los dos tramos del viaje por lo que salimos de Madrid sin tarjeta de embarque para Boston.Por lo general, si los vuelos los operan distintas compañías, no existe posibilidad de facturar punto a punto salvo que éstas pertenezcan a una misma alianza (One Wold, Sky Team…) o en casos puntuales en que haya acuerdo comercial entre ellas.
2. SATA no tiene mostradores dentro de la zona de seguridad del aeropuerto de Lisboa. Esto obliga a salir al exterior y volver a pasar el control de seguridad que ya se había pasado en Madrid. No podíamos haberle informado de esta eventualidad ya que ninguna agencia dispone de información sobre la localización de los mostradores de las compañías aéreas en todos los aeropuertos del mundo.
3. SATA no da las tarjetas de embarque hasta dos horas antes de la salida del vuelo por lo que la única alternativa es esperar tres horas en un lugar bastante reducido a que abran los mostradores de facturación correspondientes. Igual que en el caso anterior, no podemos prever cuando va a comenzar la facturación una aerolínea o a partir de qué momento empiezan a entregar las tarjetas de embarque. Lo normal es que los mostradores de facturación no abran hasta 2 horas antes del vuelo a no ser que se trate de un itinerario con frecuencia continua en el que la facturación está abierta permanentemente.
4. SATA tiene su base en las Azores por lo que se introduce de oficio una escala que no se había anunciado. La escala técnica venía indicada tanto en el email de confirmación como en el itinerario que se le remitió una vez efectuado el cobro de las reservas. Añado: Ambas cosas una vez realizado el pago.
5. La escala en las Azores no es meramente técnica sino que se obliga a desembarcar a todo el pasaje para, a continuación, pasar un control de pasaportes, salir de la zona de seguridad y DE NUEVO pasar el control de seguridad con los añadidos en esta ocasión de los vuelos a Estados Unidos. La escala técnica es decisión de la compañía aéreas y de los controles de seguridad del aeropuerto. Dependiendo de la duración se hace descender o no al pasaje. Igual que en los casos anteriores, es imprevisible por parte de la agencia.
Barceló Viajes no planifica los vuelos. Nuestro sistema le muestra las mejores combinaciones (por horarios o precio) para los días seleccionados y le informa de la aerolínea, duración del vuelo, escalas, etc. pero ninguna agencia podrá informarle del resto de puntos que nos detalla.
Si desea cambiar sus vuelos, habría que cancelar la vuelta con la penalización que su tarifa conlleve (si es que lo permite porque en algunos casos la penalización equivale al 100% de la tarifa) y tendría que volver usted a reservar un vuelo de regreso.
Lamentamos su descontento y esperamos que entienda que las quejas que nos relata son ajenas a Barceló Viajes.
Quedamos a su disposición para cualquier otra aclaración que necesite.
Atentamente,
SEGUNDO MENSAJE
Creo que la mejor aclaración que me han facilitado es la de que las quejas son ajenas a Barceló Viajes y que, por tanto, consideran lo ocurrido como dentro de lo normal. Tomo nota para el futuro y procuraré que las personas de mi entorno también lo hagan.
Atentamente.
SEGUNDA RESPUESTA DE BARCELÓ
Estimado Sr. Sánchez-Alarcos:
En ningún momento le hemos dicho que estas incidencias sean consideradas normales, lo que si es cierto es que se trata de inconvenientes imprevisibles no sólo por Barceló Viajes si no por cualquier agencia e incluso por la misma aerolínea. Tenga en cuenta de que sus quejas son sobre el servicio que ha recibido en el aeropuerto, sobre la organización aeroportuaria portuguesa y sobre SATA.
Nosotros, como distribuidores, podemos informarle de todo lo referente a sus billetes, condiciones de los mismos, la documentación necesaria para el viaje, los horarios de escalas, si la aerolínea permite reserva previa de asientos, etc. pero no tenemos ningún tipo de control sobre donde va a esperar para que le den la tarjeta de embarque o si va a tener que salir para pasar varios controles de seguridad.
De haber tenido algún tipo de responsabilidad en sus quejas no hubiéramos tenido inconveniente en asumirla, pero el suyo no es el caso.
Lamentamos su descontento pero, tal y como le he explicado, sus quejas escapan a nuestro control.
Atentamente,
TERCER Y ÚLTIMO MENSAJE
Creo que no les resultará difícil suponer que no es la primera vez que viajo y que en alguna ocasión la propia agencia de viajes recomienda una u otra aerolínea. No sé cuál será el grado de control de Barceló pero hay algo que sí resulta claro: El billete está adquirido a través de Viajes Barceló que lo anuncia en unas condiciones y, desde la perspectiva de cliente, toda la responsabilidad la tiene aquél a quien le ha pagado.
Lo lamento pero cuestiones como el funcionamiento de la aerolínea o de los distintos aeropuertos no pueden eliminar ese simple hecho y, en todo caso, añaden un interrogante: ¿Saben ustedes realmente qué es lo que están vendiendo?
Atentamente.
TERCERA U ÚLTIMA RESPUESTA DE BARCELÓ
Estimado Sr. Sánchez-Alarcos:
En la compra online la decisión de la elección de una u otra opción la tiene el cliente. Nosotros ofrecemos todas las posibilidades que hay, un teléfono de atención y una sección de «Ayuda» que contesta a las preguntas más frecuentes.
En cada proceso de reserva aparece la opción de dudas así como los teléfonos para contactar o la opción de que un asesor le contacte en el teléfono que nos indique:
De habernos llamado usted preguntando por la aerolínea SATA, nuestros asesores le hubieran informado que no está a la altura de una British Airways o Lufthansa y mucho menos de Asiana Airlines.
Ofrecemos todas las opciones de aerolínea, incluidas las lowcost, porque hay pasajeros que prefieren perder en calidad y servicio pero ganar en precio.
El inconveniente de la compra online es que el cliente no cuenta con el asesoramiento de un agente en vivo (a menos de que llame por teléfono), las ventajas, entre otras, son la rapidez, comodidad y precio. Para un asesoramiento personalizado tenía usted a su disposición tanto nuestras oficinas como el teléfono de venta 902 200 400. Eso sí, los gastos de gestión que tendría usted en una oficina serían superiores a los de la página web, justamente porque contaría con el servicio personalizado de un asesor.
Lamentamos que todas las explicaciones ofrecidas no hayan sido de su satisfacción.
Atentamente,
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Business Schools: Guilty or innocent?
NOTA.- Este artículo fue enviado para su publicación en un número especial a petición expresa de una escuela de negocios de India. Dado el tiempo transcurrido y al no haber recibido copia de la publicación, me tomo la libertad de publicarlo en el blog:
It is not the first time that the usefulness of business schools is questioned. Perhaps, the pioneer was McCormack and his “What they don’t teach you at Harvard Business School”. Nowadays, many people, as a consequence of the global financial crisis, is focusing mainly in ethical issues but the real old problem is at what extent an MBA can substitute years of practice.
Before dealing with the big issue, we should start with two minor ones: Case-based teaching and big companies management .vs. small companies management. The case-based teaching is often presented as a way to acquire condensed experience. A problem is presented in a few pages and the discussion in the classroom will provide the expected learning to the attendants. I cannot say that this process does not produce learning. However, a good part of the acquired learning can be about how to discuss or how to present the own reasoning in the best possible light. A few years ago, HBS published an article called “The smart talk’s trap” by Pfeffer and Sutton. They said that a particular type of talk is an especially insidious inhibitor of action: “smart talk”. The seeds of this talk are often sown in business schools and corporate life, where leadership potential is equated with the ability to speak intelligently.
Again, this is not new. In “Lord Chesterfield Letter’s”, Lord Chesterfield explains how he was asked to speak about something that he was fully ignorant. On the other side, the speaker had a deep knowledge but his “smart talk” made him win the debate, disregarding the fact of his lack of knowledge. There is a fact: Case-based teaching starts with a case written in a few pages. Many managers would like to have their common problems presented like that: A paper omitting the unnecessary, focusing on the important variables and explaining in clear terms what are the positions and the motivations of every one of the actors. Obviously, that should mean having more than a half of the problem already solved.
Corporate life implies political activity: Who can be trustable and useful allies? What are the positions? Are they rock-solid or are there divisions? Who do we have to attract to our positions? What are the rationale and the interests under every position? Hard challenge is this for any kind of training. However, case-based teaching, if its limitations are not clearly explained, can provide the self-confidence but not the abilities to navigate through these complex issues.
Another point is the management of big business and if its rules are the same for little businesses: Usually, the approach in MBAs could be defined as “If you can do something complex, for sure you can do something easier”. Therefore, programs are designed around big corporations since little companies are considered easier to manage. Unfortunately, this is not true. Big and little companies have different sets of management rules. The situation can be explained through a metaphor coming from the aviation field:
Perhaps not many people know today who Otto Lilienthal was. Lilienthal was one of the aviation pioneers and he used to build gliders that were controlled displacing his body to change the center of gravity. As he got more and more experience, he built faster and heavier gliders. His final moment arrived when he built a glider so heavy and so fast that his body weight was not enough to control it. Of course, that did not stop the progress of aviation. Simply, they learnt that heavier and faster planes required controls and indicators.
I suppose that it is already clear where the metaphor is pointing: To become bigger, we need to control through formal controls and indicators but…what if we are not or we do not plan to become bigger? What if our size is the right one for our business? Should be lacking formal controls and indicators a proof of lack of professionalism? Probably, the answer coming from many business schools and from many MBA graduates should be an emphatic “yes”. However, we do not control for the sake of control itself. Control is a cost as Fukuyama in “Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity” established and, before him, Luhmann in “Vertrauen”. We cannot accept as a self-evident truth the requirement of formal controls to know what is happening in our company. Billions of little companies could say so and they are not willing to incur in an avoidable cost.
The wise behavior should be to adapt the level of control and formality to the requirements of the situation. Many little companies are unable to adapt to a situation that requires formal controls. They finish as Otto Lilienthal did. Many others can fall in love with the self-confidence of a MBA graduate and, after the insistence in formal controls, they can finish discovering that the business model that the MBA brings does not fit their necessities. These two problems are shared by many MBA programs, including the best among them. However, when someone tries to criticize business schools as a whole, there is something that could be deeply unfair and it is inside learning mechanisms themselves:
Ancient Greeks said that no pupil could be better than the master. Facts show that this is not true but facts do not show why. Actually, nobody can teach anybody. We can try to transmit contents or facts but, to be learnt, these contents have to be adapted to the mental structure of the pupil and this adaptation is far from being a mere copy. If something is very far from the mental structure, it could not be even perceived. If it is a little bit nearer, it could be rejected and, of course, if it is something very familiar or perceived like that, nothing happens. If we already know something, we cannot consider this as information.
The miracle happens when something is near to the border known-unknown. There is an adaptation of the content, of the mental structure or both. At that moment, since the new contents do not have the same value for pupil and for master, it is clear that some pupils could go far beyond their masters. Since this is a universal phenomenon linked with human beings, it does not seem fair to accuse business schools because they do not provide the creativity or, furthermore, the ethical behavior that should be expected from a top manager. Nobody, including business schools, has a recipe to create innovative and ethical people. It is true that the best of them have the possibility of recruiting people with higher potential and, since raw materials are better, no one should be surprised that the final results will be better too.
A highly-demanded B-school has a recruiting base that is not accessible for minor schools. The concept of recruiting base and its effects can be applied both, to teachers and attendants. If they have more people to choose, it can be expected that the best are going to be chosen and, hence, the results are going to be better. That can be a problem for the validity of rankings: Is the ranking validating the program contents or the recruiting process? From a scientific point of view, the variables used are not valid since the recruiting process has modified the conditions. If someone wants a valid experiment, the conditions should be very different:
- Select 20 candidates that you consider suitable for your MBA program.
- Reject 10 of them at random.
- Follow the 20 (rejected and accepted) over the years to know how they are doing professionally.
- Look for differences between both groups. If you find them, these are the differences that could be attributed to the B-school teaching.
Of course, nobody is going to perform an experiment like this because both, commercial interest and ethical behavior could be against it. However, if someone wants to validate the program avoiding the impact of the recruiting process, it is hard to find another possibility. Going back to the idea of knowledge acquisition and the value of knowledge, it should be interesting to reflect about what is the right moment for an MBA. It is common practice to convert the MBA in the “last year of college” and the results are very often disappointing. The same happens with many doctorates.
Anyone who has tried to learn a language or a new program to use in the computer knows something: We’ll never be able to learn until the moment that this language or program becomes necessary. Furthermore, the “If-I-had-know” syndrome, that happens when we suddenly find that our problem had a straight and easy solution, is a very good help for learning and to convert theory into practice. In other words, the mental structure of a brilliant student without experience could not make him suitable for an MBA. Again, the B-school cannot teach practice. The jump from theory to practice has to be made by the student and, to do so, the perception of a necessity coming from former practice could be a must.
Of course, B-schools are dealing with their own necessities as business and they try to use their knowledge as much as possible. That means accessing to segments of population wide but, perhaps, not fully suitable for a MBA program. B-schools are subject to criticism like any other thing. However, if we criticize the school because of the the distance between teaching or reality or the ethical behavior of some graduates, we could be losing the focus. Psychologists know that any general theory about how the mind works has always failed in the same point: Range of convenience. Nobody could say that behaviorism did not have a good point with the stimulus-answer theory. However, when they tried to explain the whole mind only with that mechanism, they failed. The same can be said of Gestalt, psychoanalysis, cognitive psychology and so on. All of them were good till the moment they went out of their range of convenience. The same can be applied to B-schools. They cannot provide real experience (case-teaching method is not real experience) but they can help to build knowledge over real experience of the attendants…if that experience exists. If not, the criticism about B-schools could be legitimate but it should be better if pointed to the business approach and the invitation to get out of their range of convenience as a way to grow.
Perhaps, they should narrow the focus or, alternatively, diversify their products to be adapted to different publics: Students, experienced executives, big companies, little companies, public administrations and so on. Everyone has specific requirements and the “one size fit all” policy could not be valid anymore.
Ethics is another issue. There is a book published by HBS whose title is very expressive: “Can ethics be taught?”. My personal answer should be: Not, if the teachings are against the environment. Making the B-school responsible for the ethical behavior of its graduates is a clear sign of optimism. Does someone, inside or outside a B-school, really think that the contents taught are powerful enough to alter the ethical behavior of the students? If these contents are aligned with the rewards structure that the student is going to find outside, yes; it could be. If not, any recall to ethical behavior should be considered as the product of a miscarried preacher.
There is a fact in business life: Any organization rewards something and, if it doesn’t, it does anyway. We can try to help student to understand this simple fact and why many organizations, without being conscious or worse, reward unethical behavior. Can we tell someone to manage thinking in the long term if the rewards are linked to short term results? Perhaps, it could be more useful to tell the top manager what are the unintended effects of their reward system but…what if the top manager is subject to the same short-term centered model?
One of my first assignments as a junior consultant implied to be in a team to assist to the re-organization of a company. Its managers wanted to be prepared for a free market environment coming from a monopolistic one. The project started with a president, two general managers and five functional managers. After the project, that was considered as a success, they had five general managers and 27 functional managers. It was a surprising idea about the meaning of “success” even for a junior as I was. What happened and why did they consider the results as a success? They started from the bottom and a supervisor was conscious that asking for more resources could mean to increase his level in the company. The boss could stop the process but the boss was subject to the same rationale. The process was repeated until it arrived to the top and everyone was happy with the results…everybody except the shareholders but, at that moment, it was a State-owned company and no one could foresee problems about future viability.
What should be the right advice from a B-school to a member of this company? Clearly, if that advice should have been against the rewards system, it should have been ignored. We can ask people for a behavior aligned with the interest of their company and against their own interest. However, if we have to do that, it seems quite clear that the rewards structure is wrong. Cases like Enron or others cannot be used to criticize B-school because of the behavior of their graduates. The right point to criticize should be the reward system: Who is the client of someone who has to write a report about the behavior of the one who is hiring him? That is the real problem, not the ethical teaching of the B-schools graduates.
Summarizing, criticizing B-schools can be legitimate but not all the criticisms are. A business policy driven to accept the wrong people to increase the market share can be criticized. A poor adaptation to different markets can be criticized too. Criticizing B-schools because of the ethical behavior of its graduates is unfair. The same could be said about the distance between theory and practice: It is there but, perhaps, we should have to focus more on the general learning process than in the contents of the MBA programs. The problem is deeper and wider and, even though it is a very old one, it still seems not to be fully understood.
Dr. José Sánchez-Alarcos
Freakonomics o cómo hacer una película horrible de un buen libro
Freakonomics es un libro que me gustó mucho tanto por los principios que ilustra como por los ejemplos que utiliza y las conclusiones que permite sacar a cualquier interesado en el comportamiento humano. Hace unos días, encontré que los autores habían hecho también una película y, animado por el libro, se me ocurrió verla aunque tengo que matizar que a mitad de la película estaba dando cabezadas porque resultó ser el perfecto somnífero.
Utiliza algunos de los ejemplos mucho mejor ilustrados en el libro con el recurso de algunas secuencias de dibujos animados sin demasiada gracia y los autores apareciendo con bastante frecuencia y comentando de palabra -por cierto, no muy fáciles de entender ni por velocidad ni por dicción- lo mismo que habían escrito en el libro.
Por añadidura, lo único que aportaron original sobre el libro ocupa aproximadamente el tercio final de la película y es un experimento mal hecho. Ponían a prueba cuál era el efecto sobre estudiantes de secundaria de utilizar premios condicionados al rendimiento académico y extraían sus conclusiones. Freakonomics es un buen libro que utiliza conceptos económicos que serían muy interesantes de leer para muchos psicólogos y, en general, para todo aquél a quien le interese el comportamiento humano pero, a pesar de que los autores hayan aportado puntos originales, su formación no es de psicólogos y, en consecuencia, se les han escapado puntos que cualquier estudiante de primer año de Psicología conoce: Los experimentos de Elton Mayo en Hawthorne.
Elton Mayo quiso mostrar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento y el diseño de su experimento introdujo una variable extraña que resultó ser crucial y explicar unos resultados enloquecedores: El efecto que tenía la relación con el sujeto del experimento. En el experimento de la película caen en lo mismo: Los sujetos del experimento disfrutan de un grado de atención que probablemente está muy por encima del accesible a otros estudiantes de su mismo nivel, y algunas secuencias de la película así lo muestran, por lo que es bastante difícil saber qué es lo que está produciendo los resultados, si la expectativa de refuerzo o la atención prestada durante el proceso.
En suma, película decepcionante donde las haya. No recordaba haber visto una adaptación peor de un libro a una película desde El resplandor, película de terror con versión española doblada nada menos que por Verónica Forqué…y eso porque Gracita Morales ya no estaba en este mundo.
Inteligencia artificial: Historia de un error
¿Algo que llame la atención en la fotografía? Si se han visto muchos brazos de robot seguro que sorprende el aspecto antropomórfico de la mano muy poco usual en los robots utilizados en automoción e incluso en cirugía. La mano de un robot no trata de imitar externamente la humana sino que suelen ser pinzas con dos, tres o como máximo cuatro piezas móviles poco parecidas a los dedos. Aquí han copiado el aspecto externo de una mano y ahora viene la segunda sorpresa: La fotografía corresponde al brazo de un robot que se encuentra en el museo del M.I.T. y cuyo autor es Marvin Minsky.
¿Qué tiene esto de particular? Minsky ha reinado durante años en el área de inteligencia artificial del M.I.T. y ha mantenido a rajatabla un principio que, como muestra lo escrito por uno de sus sucesores, Rodney Brooks, ha seguido. Básicamente el principio podría enunciarse como: Al tratar de avanzar en la construcción de máquinas inteligentes, no nos interesa en absoluto cómo está hecho el cerebro humano. Éste es el producto de una evolución que probablemente ha dejado muchos restos que no son funcionales y es mucho mejor partir de cero en nuestros diseños que enredarnos en cómo hace las cosas un cerebro. Entiéndase que esta frase no es literal sino una interpretación propia de lo que podría ser la forma de pensar de Minsky y sus sucesores partiendo de lo escrito por ellos.
Tienen, al seguir ese principio, un punto de razón y a la vez una confusión importante: Ciertamente el cerebro puede tener partes que son producto de la evolución y no aportan nada a su funcionamiento correcto o incluso lo perjudican. Esto no es sólo aplicable al cerebro; el ojo tiene algunas características que harían que un ingeniero que diseñase una cámara imitando al ojo fuera echado a patadas por chapucero y, sin embargo, no tenemos muchas quejas de su funcionamiento incluso comparándolo con la casi totalidad del reino animal pero la comparativa tiene trampa: El cerebro «rellena» muchas de las deficiencias del ojo como, por ejemplo, el punto ciego y dota a la vista de prestaciones que no tienen que ver con el ojo como, por ejemplo, una capacidad de detección de movimientos muy avanzada y relacionada con neuronas especializadas, no con la lente (el ojo). Naturalmente, la mano procede del mismo proceso evolutivo que el cerebro o el ojo y, por ello, sorprende que alguien que ha hecho del desprecio de los mecanismos de funcionamiento humano un principio básico haya imitado en su diseño una mano mucho más allá de lo que la funcionalidad lo justificaría.
La confusión en este grupo se ha producido entre el aspecto morfológico y el funcional. Efectivamente, puede haber restos evolutivos pero hay un hecho: Las neuronas, mucho más lentas que la tecnología electrónica, son capaces de conseguir resultados inalcanzables para los productos de la tecnología en terrenos como el reconocimiento de figuras o en acciones tan aparentemente triviales como golpear una pelota en el aire. Raramente los deportistas han sido considerados paradigmas de la actividad cerebral pero resulta que los movimientos necesarios para alcanzar una pelota, no digamos ya para hacerlo con precisión, son inalcanzables para los más avanzados productos de la tecnología. El principio basado en los «residuos evolutivos» es claro pero si los resultados de ese presuntamente defectuoso órgano van en algunos terrenos mucho más allá de lo que puede conseguirse por vía tecnológica ¿no merece la pena tratar de averiguar como lo hace?
Esperar a tener más capacidad de almacenamiento y más velocidad se ha transformado en un «esperando a Godot» o en una excusa, dado que la situación actual de la tecnología permite tener elementos mucho más rápidos que las aparentemente humildes neuronas y la capacidad de almacenamiento ha alcanzado unos límites altísimos y continúa creciendo. ¿Necesitan más velocidad para llegar antes que alguien que ya es muchísimo más lento? Difícil de explicar.
En el mismo museo del M.I.T. donde se encuentra la mano, aparece un video de una investigadora que trabaja en el aprendizaje de robots y sorprende gratamente. Sorprende por su humildad ya que, al final de un video donde cuenta su trabajo con un robot, acaba confesando que algo se les escapa y que no es cuestión de velocidad ni capacidad de almacenamiento. Efectivamente, algo se les escapa pero podrían estar cayendo en una situación como la del viejo chiste en que un borracho busca la llave que ha perdido bajo una farola, no porque la haya perdido allí sino porque es allí donde hay luz:
Los investigadores del área de inteligencia artificial no se han parado a pensar detenidamente en la naturaleza de la inteligencia o del aprendizaje y, sin embargo, han tratado de reproducirlos en sus creaciones tecnológicas consiguiendo con ello unos resultados bastante pobres lo mismo en su versión inicial que en las versiones basadas en procesamiento paralelo, en redes neuronales o en interacción entre agentes simples capaces de aprender por sí mismos. No se ha conseguido nada remotamente comparable a una actuación inteligente ni un aprendizaje digno de tal nombre.
¿Es un intento imposible? Los esencialistas de lo humano dirían que así es. Rodney Brooks, uno de los sucesores de Minsky, afirmaba lo contrario apoyándose en que los esencialistas siempre habían dicho «hasta aquí se puede llegar» y el progreso tecnológico siempre les había obligado a llevarse su supuesto límite más lejos. Hasta ahí tenía razón; lo malo es que Brooks se apoyaba en ese hecho como supuesta demostración de que siempre iba a ocurrir así y que no había límites al progreso tecnológico…y ése es un salto en el vacío de difícil justificación, especialmente cuando ha habido notables batacazos en los terrenos científico y tecnológico y cómo creencias de siglos han tenido que ser aparcadas para sustituirlas por otras. ¿Hablamos, por ejemplo, de las técnicas de navegación utilizadas cuando se creía que la Tierra era plana? A Brooks le puede ocurrir lo mismo; es posible que el progreso tecnológico no tenga un límite conocido pero es posible también que su particular línea de progreso tecnológico sea uno de los muchos callejones sin salida en que la ciencia y la tecnología se han metido durante los últimos siglos. Lo visto hasta ahora da toda la apariencia de eso.
No sé si en algún momento se construirán máquinas que se puedan considerar inteligentes y personalmente no lo descarto. Lo que sí parece descartable es que puedan construirse si no se tiene una idea clara de cuál es la naturaleza real de la inteligencia y de cuáles son realmente los mecanismos de aprendizaje. Las no muy científicas actitudes respecto a los disidentes que se han utilizado en el área de inteligencia artificial y que han conducido a la defenestración de personajes como Terry Winograd, una vez que empezó a encontrar inconsistencias y siguió su propia línea o al rechazo de otros como Jeff Hawkins, tecnólogo interesado en el funcionamiento cerebral que les podía haber abierto vías de investigación nuevas.
Ha habido mucha soberbia y mucho funcionamiento por lealtades tanto a personas como a un modelo que hace agua por todas partes. La mano de la foto muestra que, además, ha habido contradicciones con los propios planteamientos. No sé si habrá alguna vez una máquina inteligente pero es dudoso que salga de una factoría que funcione con el principio machadiano de despreciar cuanto ignora. Encontrar el camino correcto a lo mejor requiere una mayor dosis de modestia y algunas dudas sobre los planteamientos iniciales.
Motivación: Como liarse con conceptos sencillos
Hace poco he terminado un libro que no me gusta («Drive» de Daniel Pink), hasta el punto de haberle colocado una crítica bastante negativa en Amazon: Página en Amazon porque me encuentro que, una vez más, se le siguen dando vueltas al tema de la motivación y se intenta resolver en cuatro brochazos inconexos. Aunque esto daría para un libro -uno bueno- vamos a intentar clarificar los conceptos básicos que hay debajo de la motivación y veremos cómo esa simple clarificación puede explicar conductas aparentemente absurdas:
Cuando apareció la pirámide de Abraham Maslow, que dista mucho de ser tan simplón como nos lo presentan cuando se quedan en la pirámide, quedaron algunos puntos pendientes de explicar. Por ejemplo: ¿Cómo explicar una huelga de hambre? Allport vendría en su auxilio hablando de la «autonomía funcional de los motivos superiores», de forma que un ideal podría poner bajo su control a necesidades que, en principio, son más básicas.
Algunos autores empezaron a preocuparse también por el valor negativo que tenían las recompensas. Para los conductistas, el esquema Estímulo-Respuesta es muy sencillo pero las personas más abiertas pueden encontrar situaciones donde se produzcan conductas paradójicas. Pink muestra casos como el de los donantes de sangre donde la oferta de una retribución, en lugar de aumentar las donaciones, las disminuyó o el de la guardería donde los padres llegaban sistemáticamente tarde y el establecimiento de una multa, en lugar de reducir la conducta no deseada, la aumentó. ¿Tiene esto una explicación sin necesidad de ir a teorías «ad hoc» como la de Allport? Creo que sí.
Uno de los mejores libros que he leído en los últimos tiempos es Freakonomics. Un economista tradicional diría que no habla de economía y un psicólogo diría que habla de psicología; en realidad, de lo que habla es de la estructura de refuerzos y el tipo de éstos para generar conductas de uno u otro tipo, es decir…habla de motivación. En uno de sus primeros capítulos utiliza el mismo ejemplo que Pink, el de la guardería, para explicar por qué se produce ese fenómeno recurriendo a una división de los incentivos en tres tipos, morales, sociales y financieros.
Creo que no hay ningún problema en aceptar la división siempre que añadamos un importante énfasis sobre un aspecto: Los tres tipos de motivador no son compartimentos estancos sino que interactúan y no siempre lo hacen en la misma dirección, lo que no significa que lo hagan en forma aleatoria.
¿Cómo explicar el ejemplo de la guardería? El incentivo financiero, si no es muy fuerte, elimina el incentivo moral. Los padres llegan tarde, ahora con tranquilidad, porque no piensan que le estén haciendo una faena a nadie sino que interpretan la multa como el pago de un servicio. ¿Cómo evitar esa interpretación y la conducta subsiguiente? Mediante incentivos desproporcionados: Zipcar carga 50 dólares por el retraso en la devolución de un coche a pesar de que está cobrando una cifra entre 7 y 12 dólares por hora y a la tercera vez retiran la tarjeta; la multa en Estados Unidos por tirar porquería por la ventanilla del coche puede llegar hasta los 10.000 $…en el caso de la guardería, podría ser inadmisible esa práctica pero, en lugar de esto, pueden poner algo parecido a un sistema de puntos por el cual a la tercera vez en un mes que los padres llegan tarde, el niño se queda una semana en su casa. No nos engañemos; al actuar así habríamos eliminado el incentivo moral de la misma forma que con la práctica de la multa de baja cuantía pero… habríamos buscado una forma eficaz de sustituirlo. Es posible, simplemente, que en algunas situaciones las organizaciones no puedan funcionar bien si recurren de forma exclusiva al incentivo moral.
¿Qué ocurre con las donaciones? Probablemente, y puede tener razones para ello, la persona que practica de forma altruista la donación de sangre tiene un concepto de sí misma como persona generosa -incentivo social- y un pago por sus servicios eliminaría uno de los hechos visibles en los que tal persona basa su autoconcepto. Parece claro que el donante preferirá quedarse con su visión de sí mismo antes que recibir una propina.
Éstos son dos casos sólo aparentemente paradójicos pero vamos ahora a lo más difícil: En principio, es cierto que un refuerzo externo puede eliminar la motivación interna -convierte el placer en trabajo- y que esto no sólo afecta al ámbito laboral sino que es también la mejor forma de matar la curiosidad en todos los sistemas educativos del mundo: Un niño aprende porque está hecho para aprender; en el momento en que se le empieza a premiar por hacerlo, aparece el desinterés.
Pink utilizaba una nomenclatura referida al trabajo, la de puestos «algorítmicos» frente a puestos «heurísticos». Lo que llama «algorítmicos» no es más que otra forma de llamar a los puestos que coloquialmente llamaríamos de «sota-caballo-rey», es decir, puestos en los que se sigue instrucciones y donde el aspecto humano no aparece en ninguna parte. En estos puestos, la externalización de la motivación mediante el refuerzo puede ser positiva porque es sencillo saber si se han hecho las cosas bien o mal en cantidad y calidad. Frente a éstos se utilizan los puestos «heurísticos», es decir, aquéllos en los que no existe una guía clara sobre cómo hacer las cosas y donde mucho depende de la iniciativa y la creatividad personal. En estos casos, el refuerzo externo puede ser pernicioso porque limita el campo de visión y los objetivos mensurables y a corto plazo, a menudo pueden contribuir a agravar el problema convirtiendo un puesto que por su naturaleza es heurístico en un pseudo-algorítmico. ¿Cuántos directivos habrá que se podrían ver reconocidos en esta situación?
Hablemos de sueldo: El sueldo es claramente un incentivo financiero y, según muchos autores, como el mencionado Pink, Alfie Kohn y, antes que ellos, el muy conocido Herzberg externaliza la motivación. La conclusión que sacan distintos autores es que, puesto que el incentivo financiero o sueldo es de tipo higiénico y no motivador, deberíamos asegurarnos de pagar la cantidad suficiente para no producir insatisfacción y, a partir de ese momento, buscar otro tipo de incentivos. Ésta es la teoría que nos están vendiendo muchos teóricos, valga la redundancia, de la motivación y tal teoría es tan falsa como un euro de madera. Veamos por qué:
Recordemos los tres tipos de incentivos -morales, sociales y financieros- y apliquémoslos a una conocida anécdota: El sueldo de Maria Callas; la Callas sólo subía a un escenario acompañada de estrellas que pudieran tener un nivel parecido al suyo y, para establecer su nivel de exigencia, tenía una regla muy sencilla: Un dólar más que el que más cobre. ¿Qué nos está diciendo con esta regla? Algo muy sencillo pero que parece escapársele a muchos teóricos de la motivación: El incentivo financiero puede ser TAMBIÉN Y PRINCIPALMENTE incentivo social porque define estatus.
¿Podemos llamar mañana a Cristiano Ronaldo o a Pau Gasol y decirles «he leído que el sueldo no es motivador y puesto que tienes dinero más que suficiente para vivir, en lugar de pagarte todavía más, voy a intentar por todos los medios que tengas otros incentivos como, por ejemplo, un ambiente agradable en el equipo, etc.»? Naturalmente, las carcajadas se oirían en Sebastopol a pesar de que todo lo dicho es cierto, es decir, tienen dinero más que suficiente y el incentivo financiero muchas veces limita o elimina la conducta de tipo más creativo. Al igual que en el caso de la Callas, el sueldo de Cristiano Ronaldo es la mejor prueba de que «no es un jugador más» y cuanto más escandaloso sea el sueldo mayor es el incentivo social que lleva asociado. Vemos, por tanto, que al contrario que en el caso de los donantes de sangre, aquí el incentivo financiero y el incentivo social caminan de la mano…y esto nos lleva a algo muy simple y que se les escapa a la práctica totalidad de los teóricos de la motivación: Una misma acción puede, al mismo tiempo, satisfacer distintos tipos de motivos o satisfacer unos y eliminar otros.
El dinero, por seguir con el mismo ejemplo, produce un refuerzo financiero y elimina el refuerzo social en los donantes de sangre y, al tratarse de una actividad donde lo básico es el refuerzo social, produce unos resultados negativos. El dinero produce refuerzo financiero Y refuerzo social en los futbolistas de élite; el refuerzo financiero puede no tener demasiada importancia para alguien que lleva ya años cobrando cifras exorbitantes pero sí la tiene el refuerzo social y, como consecuencia, no se puede reducir basándose en los efectos perniciosos del refuerzo externo.
Quizás no debamos escandalizarnos demasiado porque prestigiosos teóricos de la motivación no hayan sido capaces de darse cuenta de éstos. Al fin y al cabo, ese mismo error tiene ya más de dos mil años de antigüedad y a mucha gente le rechina escucharlo en esta versión aunque son pocos los que lo confiesan abiertamente:
En aquel tiempo, dijo Jesús a sus discípulos esta parábola: El Reino de los Cielos se parece a un propietario que al amanecer salió a contratar jornaleros para su viña. Después de ajustarse con ellos en un denario por jornada, los mandó a la viña. Salió otra vez a media mañana, vio a otros que estaban en la plaza sin trabajo y les dijo: Id también vosotros a mi viña y os pagaré lo debido. Ellos fueron. Salió al caer la tarde y encontró a otros, parados, y les dijo: ¿Cómo es que estáis aquí el día entero sin trabajar? Le respondieron: Nadie nos ha contratado. Él les dijo: Id también vosotros a mi viña. Cuando oscureció, el dueño dijo al capataz: Llama a los jornaleros y págales el jornal, empezando por los últimos y acabando por los primeros. Vinieron los del atardecer y recibieron un denario cada uno. Cuando llegaron los primeros, pensaban que recibirían más, pero ellos también recibieron un denario cada uno. Entonces se pusieron a protestar contra el amo: Estos últimos han trabajado sólo una hora y los has tratado igual que a nosotros, que hemos aguantado el peso del día y el bochorno. Él replicó a uno de ellos: Amigo, no te hago ninguna injusticia. ¿No quedamos en un denario? Toma lo tuyo y vete. Quiero darle a este último igual que a ti. ¿Es que no tengo libertad para hacer lo que quiera en mis asuntos? ¿O vas a tener tú envidia porque yo soy bueno? Así, los últimos serán los primeros y los primeros los últimos.(Mateo 20, 1-16)
Quien tenga una óptica religiosa y específicamente cristiana, seguramente encontrará motivos para justificar este modelo de actuación. Si dirige una empresa, mejor que no lo aplique.
Zipcar: Todo un descubrimiento
El día que esta marca se establezca en España con una buena flota de coches, los que usamos el coche de forma ocasional podremos prescindir definitivamente de mantener uno propio.
Zipcar se dedica a alquilar coches por horas, de forma que si alguien quiere ir a hacer la compra o necesita ir a cualquier sitio más o menos lejano o mal comunicado, todo lo que tiene que hacer es alquilar un coche para el periodo temporal que le interesa y pagar una cifra que oscila entre 7 y 11 dólares por hora con todo incluido.
Para que esto funcione, las cosas no pueden ser iguales que en una empresa normal de alquiler de coches y hay varias diferencias sustanciales:
- Funciona por suscripción; es necesario sacarse una tarjeta de Zipcar que puede costar 25 dólares anuales (100 si se opta por mantener la cobertura de todo riesgo en todos los alquileres).
- Los coches están distribuidos en multitud de sitios y siempre vuelven al lugar de origen; no se puede recoger un coche en un lugar y devolverlo en otro.
- La llave de contacto está siempre puesta; es la tarjeta de miembro la que abre y cierra la puerta del coche alquilado.
- El coche lleva dentro dos tarjetas más, una para echar gasolina -se exige que se le deje al siguiente usuario como mínimo un cuarto de depósito- y otra para entrar y salir del parking del coche si éste es de pago.
- Se exige que, antes de recoger el coche, se eche un vistazo y, en caso de que el anterior usuario -nadie lo toca entre usuarios- lo haya devuelto sucio, con menos gasolina de lo establecido o con algún golpe, se comunique a Zipcar en el momento de recoger el coche.
Naturalmente, la pregunta que sale inmediatamente es si hay siempre coches disponibles: Una vez que tienen registrada nuestra dirección, nos informan de los parkings más cercanos a nuestro domicilio y de cuáles son las horas de disponibilidad de los coches concretos para, según eso, elegir coche o modificar el horario si no nos encaja completamente lo que hay disponible. En el momento de la reserva se dispone de esa información.
La puntualidad en un negocio de alquiler por horas es clave y una llegada de hasta una hora tarde es penalizada con 50 dólares mientras que una llegada de más de tres horas tarde supone la inmediata retirada de la tarjeta.
Sencillo y útil. A ver si se animan a implantarlo en España o alguien decide imitarlos.
Transporte aéreo: Estafas legales en la contratación
Van dos este año:
En junio, un viaje supuestamente directo a Boston contratado con American Airlines acabó dando un paseíto por Chicago antes de llegar a Boston…vamos, como si alguien quiere ir de Londres a Madrid y le llevan antes a Tenerife para hacer una escala.
En julio lo hemos mejorado: Un billete de Madrid a Boston comprado a través de Viajes Barceló y con una escala en Lisboa acabó en lo siguiente:
En el aeropuerto de Madrid nos informan de que no nos pueden dar la tarjeta de embarque porque no tienen acuerdo con la aerolínea que hace el vuelo de continuación a Boston pero sí nos facturan el equipaje para destino. Puesto que el viaje era para una estancia larga, en el equipaje de mano llevábamos medicamentos, tres ordenadores y otras cosas que hacían el trámite de seguridad especialmente molesto pero bueno…
Llegada puntual a Lisboa. En el área de tránsitos nos dicen que no nos pueden dar tarjeta de embarque porque la aerolínea (Sata Internacional) no tiene mostradores allí y tenemos que salir de la zona de seguridad lo que implica, por supuesto, tener que volver a pasar los controles.
Salimos fuera y nos dicen que no nos dan la tarjeta de embarque hasta dos horas antes de la salida del vuelo -faltaban cinco- y la zona donde esto ocurría era el área de facturación en vuelos nacionales de Lisboa, con unos cuantos asientos y un tamaño bastante reducido. Encontramos una persona amable que nos dio la tarjeta de embarque antes de la hora y pudimos pasar otra vez el control de seguridad para, al menos, hacer la espera en una sala. Por cierto, si estábamos en vuelos nacionales no es porque Estados Unidos se haya anexionado Portugal sino porque teníamos otra escala en las Azores, lugar en que al parecer se encuentra el «hub» de Sata Internacional.
Salida de Lisboa en un A-310 que sin duda ha conocido mejores tiempos y parada en las islas Azores con bajada del avion, nueva salida de la zona de seguridad -y nueva entrada, por supuesto- sin que ahora haya forma alguna de explicar tal despropósito- para pasar el control de los viajes a Estados Unidos que, en condiciones normales, tendríamos que haber pasado en Madrid. Unas dos horas más en la escala para, finalmente, salir hacia Boston.
Señores de Viajes Barceló: Esto se avisa porque no es lo mismo un vuelo a Boston con una escala en Lisboa -que es lo que ustedes venden- que todo este rosario de despropósitos evitable con una pequeña diferencia de precio.
Para estas fechas, el vuelo directo de Iberia tiene unos precios intratables y hasta podría no ser directo como ocurrió en junio y venderlo como tal pero las opciones de Aer Lingus, Air France, Lufthansa y Swiss están ahí y suponen una escala.
Conclusión: Antes de tratar con Barceló hay que pensárselo y lo de Sata Internacional y su base en las Azores es para salir corriendo.
Servicios inservibles: 900101010 de Telefónica
He sido agraciado con el número de respuesta profesional de Telefónica. Gracias a ello, un tema que debería ser menor como lo es dar de baja la línea móvil de Internet por no ir a usarla en un tiempo se ha convertido en una aventura. Cada vez que me pasan con un operador, hay dos variedades: En la primera de ellas se corta la llamada antes de tener la oportunidad de ser atendido; en la segunda, antes de cualquier otra cosa, preguntan si la causa de la llamada es robo o extravío del teléfono. Si no se está entre los bendecidos por una de estas dos circunstancias ya que al menos consiguen la atención buscada, invitan a llamar más tarde porque tienen un problema informático…y así llevamos dos días y, por supuesto, sin ninguna alternativa a tan exclusivo número de atención.
Factor Humano 
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